Të jesh një drejtues miqësor dhe i dhembshur, ndërkohë që arritja e objektivave dhe qëllimeve të organizatës është i lidhur edhe me suksesin dhe karrierën personale, është një sfidë më vete në rrugëtimin si menaxher. Gjatë aktivitetit të biznesit, shfaqen interesa nga më të ndryshmet, ndaj një nga parimet e menaxhimit e ka qartësuar se interesat personale janë në varësi të interesave të organizatës, në mënyrë që organizata të funksionojë mirë. Kjo do të thotë që drejtuesit duhet të gjejnë ekuilibrin ndërmjet kërkesës për rezultate dhe të qenit dëgjues i kujdesshëm, mirëkuptues dhe mbështetës ndaj stafit. Një këndvështrim mbi këtë temë trajton shkrimi këtu, me autorë nga Mark Mortensen dhe Heidi K. Gardner. Është fakt se lidershipi i dhembshur rezulton në staf më të angazhuar dhe më të motivuar. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Pak para festave të fundvitit, Roza - shefja e shërbimit ndaj klientit në një kompani sigurimesh, anuloi mbledhjen e saj mujore. Ajo mendoi se meqenëse punonjësit po përpiqeshin të arrinin objektivat e tyre, do ta mirëprisnin vendimin e saj. Për momentin, lëvizja e saj ishte krejtësisht racionale. Por rezultoi e kundërta. Një nga menaxherët e saj të besuar i tha asaj se punonjësit po ankoheshin, për mënyrën sesi "drejtuesit e lartë vendosin vazhdimisht numrat para njerëzve". Roza më vonë na tha: - E teprova. Mendova se po tregohesha e dhembshur duke i lejuar ta përdornin kohën e tyre për objektivat. Por me presionin për të dhënë rezultate, mesazhi që ata dëgjuan ishte “mbani kokën ulur”.

Historia e Rozës ilustron sfidën e marrëdhënies komplekse midis nevojës së menaxherëve për të treguar dhembshuri dhe për të nxitur performancën. Në një sondazh me 300 liderë të lartë biznesi në të gjithë botën dhe industritë, duke filluar nga mikpritja, automobilistika dhe bioteknologjia, 61% raportuan se po luftojnë për të balancuar nevojën e punonjësve për mbështetje me përpjekjet e kompanisë së tyre për performancë të lartë. Ndërsa shumica prej nesh besojnë se lidershipi i vërtetë përfshin si dhembshuri ashtu edhe përgjegjshmëri, këto rezultate sugjerojnë se në fakt shfaqja e këtij lloji të udhëheqjes ndihet më e vështirë se kurrë.

Ne po përjetojmë kërkesa ekstreme për dhembshuri në një kohë kur nuk ka vend për kompromentim mbi rezultatet. Si rezultat, shumë udhëheqës kanë rënë në grackën e të menduarit në termat e një zgjedhjeje binare midis dhembshurisë ose performancës. Ata e dinë që të dyja janë thelbësore, por e kanë të vështirë të drejtojnë performancën në një mënyrë që gjithashtu maksimizon mbështetjen e punonjësve të tyre.

Kjo nevojë e dyfishtë për rritje të dhembshurisë dhe performancë më të lartë po bëhet më e prekshme, ndërsa ndryshimet e fundit kanë ndikuar deri në rraskapitje, pa dallim si për punonjësit, drejtuesit dhe klientët. Ky problem i kërkesave në rritje nuk po largohet. Për të ofruar dhembshuri dhe performancë në një mënyrë të qëndrueshme, drejtuesit kanë nevojë për të dhëna, prioritizim, konfigurim dhe bashkëpunim.

Të dhënat: Kuptoni se çfarë ka rëndësi

Kemi zbuluar se shumë drejtues i qasen kësaj sfide duke menduar se kanë një zotërim të mirë të asaj që ka më shumë rëndësi për aktorët kryesorë të përfshirë, por nuk është e qartë se ata e bëjnë në të vërtetë. Veprimi - sipas prioriteteve të kuptuara keq, nuk është vetëm joefektiv, por mund të rezultojë i kundërt, kur ata nuk e kuptojnë vërtet se me çfarë po përballen njerëzit e tyre. "Dhemshuria e shurdhër është më e rrezikshme dhe më e kushtueshme se mungesa e saj" – tha një prej drejtuesve të intervistuar.

Udhëheqësit duhet të mbledhin të dhëna për atë që punonjësit interesohen vërtet në vend që të supozojnë se ata e dinë tashmë. Qëllimi është të zbulohen situatat e vërteta. Bëni pyetje konkrete si: "Me çfarë jeni përballur më shumë gjatë muajit të kaluar?" ose "Cili ndryshim në punë do të kishte ndikimin më të madh pozitiv në mirëqenien tuaj?"

Mos harroni se metoda të ndryshme të mbledhjes së të dhënave japin lloje të ndryshme informacioni dhe dërgojnë sinjale të ndryshme. Sondazhet janë të mira për kapjen dhe matjen e tendencave, por ato nuk ju japin kuptim të thellë të përvojave të punonjësve dhe as nuk tregojnë dhembshuri të vërtetë. Një menaxher në një kompani energjetike, tregoi se bisedat me punonjësit ja bënë të qartë se njerëzit në organizatën e tij ishin "të sëmurë dhe të lodhur nga sondazhet dhe ata nuk besojnë në sinqeritetin e mesazheve të dhembshurisë".

Në të kundërt, bisedat kokë-më-kokë janë ideale për të kuptuar kompleksitetin me të cilin përballen njerëzit dhe për të përcjellë dhembshurinë e vërtetë. I njëjti menaxher kohët e fundit ishte ulur për të pirë një kafe me një punonjëse, babai i të cilës ishte shumë i sëmurë prej një kohe. Ajo i tha se sa shumë do të thoshte kjo për të, duke i thënë: “Ti je i pari në gjysmë viti, që më pyet se si po ia kaloj”. Këto biseda kanë rëndësi, por ato kërkojnë investim të konsiderueshëm në kohë dhe mund të mos ju ndihmojnë të shihni pamjen e madhe. Qasja më e mirë është një kombinim i metodave që përdorni për të marrë rezultatin më të mirë.

Prioriteti: Gjeni kohë për dhembshuri

Fakti që kryerja e bisedave kërkon kohë, nxjerr në pah atë që është, në thelb, një çështje kapaciteti - që menaxherët të dedikojnë kohë në këto takime, organizatat e tyre duhet të mënjanojnë detyrat e pa rëndësishme. Kjo është e lehtë për t'u thënë, por sfiduese në praktikë. Në një bisedë me një drejtuese farmaceutike, ajo theksoi se, “Ne gjithmonë jemi të varur nga prioriteti. Ekziston një tension i vërtetë në përcaktimin se ku mund të heqim dorë, veçanërisht në lidhje me performancën afatshkurtër”. Për të dalluar aspektet kritike të performancës nga ato që janë shumë të këndshme t’i kemi, drejtuesit duhet të bëjnë pyetje të tilla si: "Sa kohë kërkon një raport, që nuk shton ndonjë vlerë reale?" Ose, më saktë - "Cilat janë dy materiale që merrni, por nuk i lexoni?"

Menaxherët e linjës janë në pozitën më të mirë për të menduar për prioritizimin. Ata kanë njohuri të drejtpërdrejta për punën që po bëhet dhe njerëzit që e bëjnë atë, por kanë nevojë për ndihmë. Drejtuesit duhet t'i ndihmojnë menaxherët të kujtojnë se kjo nuk ka të bëjë me negocimin midis performancës dhe dhembshurisë, por më tepër me balancimin e elementeve të ndryshëm brenda secilit, në mënyrë që ata të mund të lirojnë kohë, për t'u fokusuar në atë që krijon vlerën më të madhe. Drejtuesit e lartë duhet të pranojnë se menaxherët e tyre të linjës kanë më shumë të dhëna dhe më të mira se ata, dhe për këtë arsye t’i besojnë dhe mbështesin përpjekjet dhe kërkesat e tyre për prioritizimin, ndërsa menaxherët punojnë për të mbështetur punonjësit që kanë nevojë për to.

Konfigurimi: Rritja e transparencës

Një drejtues i lartë me të cilin folëm, na tregoi se një punonjës i kishte thënë: "Unë do të doja që menaxheri im të kuptonte kontekstin në të cilin operoj", por gjithashtu - "Unë nuk dua të kontaktoj me menaxherin tim për t'i thënë atij këto gjëra - se më bën të dukem sikur po ankohem”. Kjo nënvizon një pjesë të rëndësishme të sfidës: krijimin e një mjedisi që normalizon bisedat për mbështetjen që njerëzit kanë nevojë.

Së pari, sigurohuni që të gjithë në organizatën tuaj të kuptojnë pse shkëmbimi i mirëqenies dhe performancës është diçka e rreme, veçanërisht në terma afatgjatë. Ndihmojini njerëzit të kuptojnë se mirëqenia përmirësohet nga menaxherët që tregojnë dhembshuri dhe ofrojnë mbështetje, dhe se mirëqenia nga ana e saj rrit të gjitha llojet e rezultateve të matshme, të lidhura me performancën. Pranimi, se nuk ka një zgjedhje binare midis mirëqenies dhe performancës do t'i ndihmojë menaxherët të kuptojnë se zgjedhja për të investuar kohë dhe energji në udhëheqje të dhembshur do t'i ndihmojë ata të arrijnë objektivat e tyre më të gjera.

Së dyti, ndërtoni sigurinë psikologjike në këto diskutime, si për vete ashtu edhe për punonjësit. Ju duhet të siguroni që punonjësit të jenë të sinqertë në lidhje me nevojën e tyre për mbështetje dhe ju si drejtues të jeni i sinqertë në lidhje me kërkesat e performancës me të cilat përballet organizata.

Vetëm pasi të gjitha këto të dhëna janë në tryezë, mund të merrni vendime të arsyeshme, të informuara dhe të dhembshura, se si të investoni kohë dhe përpjekje për të maksimizuar mirëqenien dhe performancën e punonjësve.

Bashkëpunimi: Bashkëkrijoni zgjidhje

Pjesa e fundit e enigmës është bashkëpronësia e problemit. Rritja e mirëqenies dhe angazhimit të punonjësve i takon si menaxherëve ashtu edhe punonjësve – është një sfidë kolektive që organizatat duhet ta zotërojnë dhe ta zgjidhin së bashku. Duhet të largohemi nga të menduarit për gjetjen e zgjidhjeve nga një drejtues, që ndërhyn për të rregulluar problemet e punonjësve. Askush nuk e di më mirë se punonjësit se çfarë u nevojitet atyre, kështu që ne duhet të ulim barrën e drejtuesve për të dhënë përgjigje. Në vend të kësaj, ata duhet të përqendrohen në krijimin e një mjedisi që ofron kanale komunikimi dhe inkurajon diskutimin e hapur, duke ofruar në mënyrë proaktive burime dhe mjete për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë nevojat e tyre dhe të jenë të përgjegjshëm dhe mbështetës ndaj kërkesave të punonjësve.

T'i kujtosh të gjithëve se për çfarë ata janë përgjegjës është një hap i parë i rëndësishëm: punonjësit zotërojnë sfidat dhe aftësitë e tyre, ndërsa menaxherët zotërojnë kërkesat dhe burimet organizative. Disa kompani po zhvendosen gjithnjë e më shumë drejt ndërhyrjeve në nivel individual. Për këtë, një drejtues i lartë na tha: "Ne kemi nevojë për një qasje vetë-shërbimit, me dëshirë për të mbështetur, një qasje që u ofron punonjësve opsione dhe mjete që ata mund t'i përdorin për të ndihmuar veten". Këto veprime variojnë nga ofrimi i buxheteve të vogla për njerëzit për të krijuar komunitete të brendshme, deri tek lidhja e punonjësve me ofruesit e shëndetit të palëve të treta, si aplikacionet e meditimit, udhëzimet në internet të jogës dhe profesionistët e shëndetit mendor për veten dhe familjet e tyre.

Ashtu si me çdo gjë në mjedisin e sotëm që ndryshon me shpejtësi, mënyra më e mirë për të siguruar që zgjidhja juaj të mbetet e rëndësishme është që të gjithë të bien dakord përpara, si dhe të rishikoni qasjen dhe të bëni rregullime.

Udhëheqja e dhembshur nuk është thjesht të lehtësosh punën dhe t'u japësh njerëzve gjithçka që ata duan. As arritja e performancës së lartë nuk do të thotë të injoroni nevojat dhe mirëqenien e punonjësve tuaj. Udhëheqësit që përpiqen për performancë të lartë në mënyrë të qëndrueshme - veçanërisht në mjedisin e sotëm - duhet të kushtojnë kohë dhe përpjekje për të siguruar që po u mundësojnë punonjësve të tyre ta arrijnë atë.

Dhe një paralajmërim: Mos e bëni udhëheqjen e dhembshur një pikë të re presioni. Ndërsa nevojat e punonjësve për mbështetje janë rritur, disa menaxherë janë përshtatur gjithnjë e më shumë për t'i mbështetur punonjësit, zakonisht përmes niveleve të mbajtjes dhe rezultateve të angazhimit. Ndonëse përgjegjshmëria në këto dimensione është e mirë, ajo vjen me rrezikun e një stresi shtesë, në një sistem që tashmë është i tensionuar dhe duke i kthyer veprimet në veprime instrumentale. Ne humbasim autenticitetin dhe efektivitetin kur shfaqja e dhembshurisë bëhet një akt performues.