Ashtu si ne, edhe ju mund të na jepni shumë shembuj të menaxhimit shumë të mirë të kompanive, por këtu po ju sjellim një mënyrë menaxhimi të jashtëzakonshme, dhe nga një prej kompanive më të mëdha e më të suksesshme në botë. Mënyra e drejtimit nga Warren Buffett – një prej kryesuesve të listës së njerëzve më të pasur në botë, është e veçantë por njëkohësisht edhe shumë frymëzuese për drejtuesit e bizneseve dhe organizatave. Analiza e ofruar në shkrimin më poshtë, përbën një punë serioze të autorëve David Larcker dhe Brian Tayan, dhe sjell të plotë konceptin e menaxhimit të kësaj korporate. Lexim të këndshëm!  

* * * * *

Me të drejtë admirohet Warren Buffett, për rekordin e tij të investimeve si President dhe CEO i Berkshire Hathaway, e cila ka tejkaluar Indeksin S&P 500 me më shumë se 10% në vit, gjatë mandatit të tij 50-vjeçar.

Sidoqoftë, shumë më pak vëmendje i kushtohet mënyrës, sipas të cilës Buffett administron vetë kompaninë. Kjo është disi befasuese, duke pasur parasysh që sistemi i tij i menaxhimit është shumë i ndryshëm nga ai i kompanive të tjera tregëtare publike.

Berkshire Hathaway është i njohur për decentralizimin ekstrem. Më shumë se 80 filiale operative të kompanisë kanë pavarësi të plotë dhe mbikëqyrje minimale nga selia qëndrore, e cila kërkon, as më shumë e as më pak, përveç pasqyrave të rregullta financiare edhe kthimin e parave të tepërta, që nuk janë të nevojshme për të mbështetur dhe rritur biznesin. Kompania nuk kërkon buxhet, parashikime financiare ose dokumente strategjie. Ai nuk ka marketing qëndror, prokurime, shitje, Burime Njerëzore, IT ose departament juridik. Madje nuk as një Këshilltar të Përgjithshëm. Dhe kjo është një korporatë më e madhe se sa General Electric, General Motors, IBM, ose Chevron.

Por në fakt si funksionon një strukturë e tillë, duke pasur parasysh se ajo sfidon pothuajse çdo parim të madh të mësuar në shkollat e biznesit, në lidhje me menaxhimin dhe qeverisjen?

Ne anketuam CEO-t e filialeve operative të Berkshire Hathaway - pothuajse të gjithë ata që raportojnë drejtpërdrejt tek Buffett - gjatë verës së 2015, për të mësuar se si është të menaxhosh një biznes për të. Ato përfaqësojnë një përzierje të larmishme të filialeve të siguracioneve dhe jo-siguracioneve, të madhësive të ndryshme. Ne gjetëm tre gjërat e mëposhtme:

1. Menaxherëve u besohet shumë dhe u jepet një autonomi e konsiderueshme.

Drejtorët e Përgjithshëm të Kompanive komunikojnë shumë rrallë me Buffett - në baza mujore ose tremujore - edhe pse ai është menaxheri i tyre. Dhe meqenëse nuk kërkohet të bëjnë telefonata të rregullta ose takime me të, ata priren të fillojnë vetë çdo komunikim.

Kjo lloj pavarësie është e pashembullt. Ne zbuluam që CEO-t besojnë fuqimisht se asnjë pronar tjetër, nuk do t'u ofronte atyre një shkallë të krahasueshme autonomie, në drejtimin e biznesit të tyre. Ata pohojnë se Berkshire Hathaway nuk ka gjasa të ndërhyjë në vendimet e biznesit - madje edhe në rastin e ngjarjeve të pafavorshme. Shumica thanë që Buffett nuk është "aspak" i prirur të përfshihet, në rastet e qarkullimit të papritur të menaxhmentit të lartë, ndërprerjeve të punës, ndërprerjeve të zinxhirit të furnizimit, ankesave nga një klient i madh, një rënie modeste në shitje ose çështje rregullatore. "Askush tjetër nuk i jep një kompanie këtë lloj lirie", na tha një menaxher.

Ata parashikuan që Buffett do të përfshihej "disi" nëse biznesi i tyre do të pësonte një rënie të madhe të shitjeve, një rishikim modest financiar, ose një ngjarje që ndikon në reputacionin e filialit. Buffett ka "shumë" të ngjarë të ndërhyjë, vetëm në çështje që ndikojnë në reputacionin e Berkshire Hathaway në tërësi, ose, në rastin e një rivlerësimi të rëndë financiar.

2. Një horizont afatgjatë i investimeve përmirëson performancën operative.

Menaxherët treguan se të qenit nën pronësi të Berkshire Hathaway i lejon që ata të menaxhojnë bizneset e tyre me një horizont shumë më të gjatë të performancës, sesa do të ishte rasti nën një pronësi tjetër. Ndërsa kompanitë ndryshojnë shumë, për sa i përket intervalit kohor, që ata përdorin për të menaxhuar biznesin e tyre - disa shkojnë me 3 vjet e disa të tjera deri në 20 vjet - mesatarja e përgjithshme është rreth 5 vjet, që është në thelb më e gjatë se mesatarja e përgjithshme në kompani të krahasueshme, të cilat zakonisht përdorin një horizont investimesh një vjeçar.

Të gjithë CEO-t e filialeve operative ishin dakort me atë, që performanca financiare e kompanive të tyre është shumë më e mirë sesa mund të ishin nëse nuk do të ishin në pronësi të Berkshire Hathaway. Arsyet për këtë ndryshojnë, megjithëse të anketuarit iu referuan forcës financiare të kompanisë, funksionimit të pavarur, vlerës së markës dhe horizontit afatgjatë të investimeve të Buffett.

3. Sjellja etike e biznesit është thelbësore për kompaninë dhe kulturën e saj.

Më në fund, CEO-t e filialeve të Berkshire Hathaway, në mënyrë uniforme ranë dakord që kompania ka një kulturë të përbashkët, bazuar në një kod etik që promovon ndershmëri, integritet, një orientim afatgjatë dhe një fokus të veçantë tek klienti. Ata besojnë fuqimisht se kjo kulturë është e ndikuar nga toni në krye. Sipas një të anketuari, mesazhet kryesore të transmetuara nga Buffett janë:

1. Mos e humbni kurrë reputacionin
2. Drejtoni biznesin tuaj sikur të jetë aseti i vetëm i familjes tuaj për 50 vitet e ardhshme, dhe,
3. Integriteti - mbi të gjitha.

Ndërsa studimi ynë përqëndrohet ekskluzivisht në menaxhimin e Berkshire Hathaway, këto gjetje ngrenë pyetje që menaxherët e tjerë duhet të marrin parasysh:

Sistemi Berkshire Hathaway është ndërtuar mbi idenë se: menaxherët do të performojnë në një nivel më të lartë, nëse atyre u jepet një autonomi e plotë nga selia qëndrore dhe ju lejohet të drejtojnë bizneset e tyre në një perspektivë afatgjatë. A do të funksiononte një sistem i tillë në shumë korporata të tjera? Për t'iu përgjigjur kësaj, drejtuesit duhet së pari të mendojnë se cilat atribute proceduriale dhe kulturore do të duhej të ishin krijuar në mënyrë që ajo të ketë sukses.

Buffett mban një qasje fare të jashtme për një gamë të gjerë shqetësimesh të biznesit. Drejtuesit e kompanive të tjera duhet të pyesin: Kur është e përshtatshme që mbikëqyrësit e korporatave të ndajnë ndërhyrjen e menaxhimit në zgjidhjen e problemeve operacionale dhe kur është e nevojshme përfshirja më e madhe? Në cilin rresht do e vendosni vizën ndarëse?

Drejtuesit e Berkshire Hathaway janë të qëndrueshëm në besimin e tyre, se kompanitë e tyre përfitojnë nga një horizont afatgjatë investimesh. Në të njëjtën kohë, komentatorët e shquar shqetësohen për orientimin afatshkurtër të korporatave publike. Menaxherët do të përfitojnë nëse kuptojnë se çfarë mund të fitojnë nga rezistimi ndaj presioneve afatshkurtra. Çfarë veprimesh mund të ndërmarrin kompanitë e tyre për të shtrirë horizontin e investimeve të menaxhimit?

Të anketuarit janë gjithashtu të qëndrueshëm në besimin e tyre se integriteti është një parim kritik operues për kompaninë. Pra, pyetjet që duhet të bëjnë CEO-të janë: Sa e rëndësishme është integriteti në rezultatet e biznesit tonë? A po ndikohet sjellja etike nga toni i vendosur në krye? Apo faktorë të tjerë si stimujt monetarë, praktikat e rekrutimit dhe veçoritë e tjera organizative kanë më shumë ndikim?