Jo vetëm në botën e biznesit, por dhe në shumë fusha të jetës, ndryshimi nuk është një nga mundësitë, por kushti kryesor për sukses. Si konsulentë të biznesit, ne jo vetëm rekomandojmë ndryshime, por ky është qëllimi ynë – gjetja e mundësive për përmirësim të vazhdueshëm nëpërmjet Ndryshimit. Biznesi ka zhvillime dinamike, dhe menaxherët e suksesshëm jo vetëm që e pranojnë nevojën për ndryshim, por gjithashtu janë të gatshëm dhe të aftë për të udhëhequr ekipin e tyre përmes ndryshimit. Udhëheqja e ekipit është çelësi, megjithëse ndryshimi në mënyrë të pashmangshme ndikon që edhe punonjësit të kalojnë periudha të vështira. Artikulli këtu, me autor Brian Fielkow, na jep një ndihmë në të kuptuarit e sjelljes së anëtarëve të ekipit dhe rolit tuaj si udhëheqës i ndryshimit. Lexim të këndshëm e SUKSESE!

* * * * *

Pa marrë parasysh se sa efektivisht ne i komunikojmë dhe i ekzekutojmë ndryshimet në kompaninë tonë, disa anëtarë të ekipit, thjesht, nuk do të pranojnë dhe nuk do të përshtaten me ndryshimin, aq shpejt sa të tjerët. Ajo që harrojmë ndonjëherë, është se disa punonjës do të punojnë në mënyrë aktive kundër përpjekjeve tona, për të nxitur ndryshimet në organizatën tonë. Ata do të "rekrutojnë" edhe punonjës të tjerë për të punuar kundër jush. Në fund të fundit, edhe mjerimi do shoqëri. Këta individë mund të jenë edhe në mesin e të punësuarve në pozicione më të larta e të mirë paguar.

Mënyra më e mirë për ta trajtuar këtë sfidë është të kuptojmë atë, që unë e quaj "Rregulli 20/60/20". Për herë të parë, kam dëgjuar të flitet për këtë koncept kur isha drejtues në kompaninë e Trajtimit të mbetjeve urbane. Drejtori i Përgjithshëm ishte angazhuar për të bërë disa ndryshime në kompani, pas një skandali. Ai i thirri në një takim të gjithë drejtuesit dhe bëri këtë deklaratë: "Njëzet për qind e juaja e dinë se ku po shkojmë dhe jemi në bord me ta. Gjashtëdhjetë për qind prej jush e kuptojnë nevojën për ndryshim, por janë skeptikë që ne mund ta realizojmë vërtet këtë. Dua t'ju fitoj. Njëzet për qind prej jush nuk pajtohen me planin tonë dhe tashmë e keni krijuar mendimin tuaj. Detyrimi im është t'ju siguroj një dalje të shpejtë dhe të hijshme".

Që nga ky moment, kurrë nuk e kam harruar Rregullin 20/60/20. Unë ju bëj thirrje që ta ruani me vendosmëri këtë koncept në mendje, ndërsa synoni ndërtimin e kompanisë suaj. Tentativa për të fituar 100 për qind të ekipit tuaj është një mision prej budallai.

Ne duam që ekipi ynë të marrë idetë tona dhe ecë përpara me to, me përkushtim dhe entuziazëm në të gjitha drejtimet, por jo gjithmonë do të funksionojë në këtë mënyrë. Plus, ju nuk jeni këtu për të fituar një konkurs popullariteti. Ju jeni duke bërë ndryshime, për të ndërtuar një kulturë më të shëndetshme dhe një biznes më fitimprurës. Doni apo nuk doni ju, një pjesë e ekipit tuaj kurrë nuk do të pajtohet me drejtimin ku po shkoni. Sa më shpejt që do të mund t'i identifikoni dhe eliminoni ata punonjës, aq më shpejt mund të përparoni në axhendën tuaj.

Përpara se të shqyrtojmë pak më thellë rëndësinë e gjetjes së 20 përqindëshit të ekipit tuaj, që përbëjnë ata që nuk ju ndjekin, dhe se si të merreni me ta, le të kthehemi për një moment, tek 80 përqind të tjerët.

Konsideroni atë grup punonjësish që e dinë se ku po shkoni dhe jeni në bord me ta. Në mesin e këtij grupi, identifikoni mbështetësit e opinionit tuaj - ata punonjës që vazhdimisht duket se dinë se çfarë po ndodh me ekipin tuaj, dhe, që tentojnë të kenë më shumë ndikim tek të tjerët rreth tyre. Ata mund të mos kenë domosdoshmërisht tituj të profilit të lartë ose funksione pune, por ata ndjejnë pulsin e vërtetë të organizatës dhe të tjerët i dëgjojnë ose i shikojnë. Kaloni kohë me këta lidera të mendimit, për të theksuar më tej atë që po përpiqeni të bëni dhe se e vlerësoni ndihmën e tyre. Ndihmojini ata që t'ju ndihmojnë. Ata mund të kenë një ndikim të jashtëzakonshëm tek ata punonjës, që kuptojnë nevojën për ndryshime, por që mund të kenë njëfarë dyshimi apo pasigurie, për mënyrën se si do të luajnë. Ju nuk mund të fitoni mbi të gjithë punonjësit i vetëm, kështu që fuqizoni mbështetësit e opinionit tuaj, për të lëvizur topin përpara me ju. 

Tani, çfarë do bëni në lidhje me atë grupin e fundit? A duhet thjesht t'i largoni të gjithë ata që nuk pajtohen me drejtimin tuaj? Natyrisht që jo. Shumë nga ata që nuk pajtohen me ju mund të kenë mendime të vlefshme, që në fakt mund të ndikojnë në planet tuaja, për ndryshime më të forta. Në vend që të supozojmë se ata duhet të largohen menjëherë, së pari, analizoni nëse ka midis atyre, nga ata punonjës që ju mund t'i ofroni me idetë tuaja.

Megjithatë, do vijë një moment, ku debati, diskutimet dhe rivlerësimi i planeve tuaja duhet të përfundojë. Ky është momenti ku nuk pranohen më ankuesit, apo aq më pak, cinikët. Edhe nëse ka disa anëtarë të ekipit që ende nuk janë dakort, së paku, ata duhet të jenë të gatshëm të ndjekin planin e ndryshimit. 

Për shumë prej nesh, kjo është shpesh një gjë më e lehtë për t'u thënë se sa për t'u bërë. Disa prej atyre punonjësve, në nivelin e poshtëm, janë teknikisht kompetentë apo edhe të shkëlqyer. Dhe të lejoni që të largohet një punonjës teknikisht i aftë, të dhemb. Por duhet të pranoni që rregulli 20/60/20 kërkon që çdokush që është pjesë e organizatës suaj duhet të jetë teknikisht i aftë dhe plotësisht e përafruar me vlerat dhe drejtimin e kompanisë suaj. Ky nuk është një propozim.

Pak kohë më parë, më duhej të largoja disa punonjës, pasi kuptova se ata ishin pjesë e atij grupi, që nuk do të bashkohej kurrë me ndryshimet dhe drejtimet e rëndësishme që po zhvilloja. Menjëherë pas shkarkimit të tyre, disa nga anëtarët e tjerë të skuadrës erdhën tek unë dhe më pyetën: "Brian, pse e zgjate kaq shumë?" Si ju duket kjo si një reagim i drejtpërdrejtë? Duhej të pranoj se kisha qenë shumë i ngadalshëm për të vepruar, duke mos marrë parasysh ndikimin e këtyre punonjësve ndaj kolegëve të tyre, si dhe në kompaninë tonë si një e tërë.

Me fjalë të tjera, unë duhet të kisha mbajtur më shumë parasysh rregullin 20/60/20. Po këtu do bëj edhe një shënim: Kur isha duke bërë një prezantim në Orlando, një anëtar i publikut ngriti dorën dhe tha: "20/60/20 nuk është raporti i duhur. Unë nuk kam 20 përqind në fund. Mua më duket se ky grup është diku tek 5 për qind, në kompaninë time". Unë buzëqesha dhe e sigurova pjesëmarrësin se 20/60/20 nuk ka një bazë shkencore. Por na shërben për të nxjerrë në pah problemin. Cilado qoftë shifra - 20 për qind, 5 për qind apo edhe 1 për qind - duhet të kuptojmë se në shumicën e organizatave janë disa punonjës, të cilët kurrë nuk mund t'i përshtaten kulturës së saj, dhe puna juaj si drejtues është t'i sjellë ata plotësisht në bord, ose t'i pastrojë ata.