Ju e dini tashmë shprehjen e shumë përsëritur se: "Punonjësit nuk largohen nga kompania e tyre, ata largohen nga menaxherët e tyre". Pra, në përgjithësi nuk ka lidhje me pagën, nuk ka lidhje me punën apo me ekipin, por kryesisht me menaxherin direkt të tyre. Menaxherët shpesh promovohen nga brenda ekipeve ku bëjnë pjesë, e kjo është një mënyrë shumë e mirë për të nxitur motivimin. Por ndodh që ata dështojnë, megjithëse si punonjës kanë qenë më të mirët. Disa prej arsyeve të dështimit dhe si mund të minimizohet kjo, trajtohet nga dy autorët Jack Zenger dhe Joseph Folkman, në artikullin më poshtë. Lexim të këndshëm! 

* * * * *

Kur një kompani ka nevojë për një drejtues për një ekip, udhëheqësit e lartë shpesh e venë dorën tek punonjësi më produktiv i ekipit. Disa nga këto yje kanë sukses në rolin e tyre të ri si menaxher; shumë të tjerë nuk e arrijnë këtë. Dhe kur dështojnë, ata kanë tendencën të largohen nga organizata, duke i kushtuar kompanisë dyfish: Jo vetëm që ekipi ka humbur drejtuesin e ri, por ka humbur edhe punonjësin më të mirë. Dhe dështimi mund të jetë i kushtueshëm edhe personalisht për menaxherin e ri, duke e bërë atë të dyshojë në aftësitë dhe zgjuarsinë e tij, si dhe në rrugën e ardhshme të karrierës. Gjithkush humbet.

Por pse pra, disa dështojnë ndërsa të tjerët kanë sukses?

Në një artikull tjetër, ne shpjeguam shtatë sjelljet e njerëzve më produktivë, bazuar në një analizë të 7,000 punonjësve. Sjelljet ishin: Vendosja e objektivave, Qëndrueshmëria, Njohuritë dhe Ekspertiza teknike, Fokusimi tek rezultatet, Parashikimi dhe Zgjidhja e problemeve, Marrja e iniciativës dhe Bashkëpunimi.

Të gjitha këto kompetenca janë të lidhura me aftësitë individuale dhe efektivitetin individual. Ato janë aftësi të vlefshme, që i bëjnë njerëzit më produktivë, por të gjitha, përveç atij të fundit (Bashkëpunimi) fokusohen tek individi dhe jo tek ekipi. Kur u kthyem në të dhënat tona, aftësitë për të qenë një menaxher i mirë, që analiza jonë identifikoi, janë shumë më të fokusuara tek kjo e dyta (ekipi):

• Të qenit i hapur ndaj reagimeve dhe ndryshimeve personale. Një aftësi kyçe për menaxherët e rinj është gatishmëria për të kërkuar dhe për të reaguar ndaj të tjerëve. Ata kërkohet që të jenë më të vetëdijshëm. Ata janë në kërkim të vazhdueshëm për t'u bërë më të mirë.
• Mbështetja e zhvillimit të të tjerëve. Të gjithë udhëheqësit, qofshin ata mbikëqyrës apo menaxherë, duhet të shqetësohen për zhvillimin e të tjerëve. Ndërkohë që punonjësit individualë mund të përqëndrohen në zhvillimin e tyre, menaxherët e mëdhenj krenohen që i ndihmojnë të tjerët të mësojnë. Ata dinë si të japin reagime të përshtatshme. 
• Të qenit i hapur ndaj inovacionit. Personi që fokusohet tek produktiviteti, shpesh gjen një proces të zbatueshëm dhe përpiqet, që ta bëjë këtë proces sa më efikas të jetë e mundur. Liderët, nga ana tjetër, e pranojnë se risia shpesh nuk është lineare ose veçanërisht efikase. Një udhëheqës frymëzues është i hapur ndaj kreativitetit dhe e kupton se kjo mund të kërkojë kohë.
• Komunikimi i mirë. Një nga aftësitë më kritike për menaxherët është aftësia për t'i paraqitur idetë e tyre tek të tjerët, në mënyrë interesante dhe t'i angazhojë ata. Një pjesë e caktuar e komunikimit kërkohet edhe tek punonjësit më produktivë, por shpesh ky nuk është elementi kryesor i efektivitetit të tyre.
• Të pasurit e aftësive të mira ndërpersonale. Kjo është kërkesë e rëndësishme për menaxherët e efektshëm. Inteligjenca emocionale ndoshta është aftësia thelbësore e lidershipit. Megjithëse individët me produktivitet nuk janë të vetmuar si heremitë, të qenit shumë produktiv, shpesh nuk kërkon që një person të ketë aftësi të shkëlqyera ndërpersonale.
• Mbështetja e ndryshimeve organizative. Ndërkohë që individët shumë produktivë mund të jenë relativisht të përqëndruar tek vetja, drejtuesit dhe menaxherët duhet ta vendosin organizatën më lart.

Kur analizuam më tej të dhënat tona, gjetëm se shumë prej individëve më produktivë ishin dukshëm më pak efektivë në këto aftësi. Le të jemi të qartë, këto nuk lidhen negativisht me produktivitetin; ato thjesht nuk shkojnë dorë për dore me të qenit produktiv. Disa individë shumë produktivë i zotëronin këto tipare dhe sjellje, dhe këto tipare, nuk e kanë ulur produktivitetin e tyre.

Por kjo ndihmon të shpjegojë pse disa njerëz shumë produktivë vazhdojnë të jenë menaxherë shumë të suksesshëm dhe pse të tjerët nuk e bëjnë këtë. Ndërkohë që liderët më të mirë janë njerëz shumë produktivë, njerëzit më produktivë nuk janë gjithnjë të prirur drejt udhëheqjes së të tjerëve.

Pothuajse një e katërta (23%) e drejtuesve, që janë në nivelin më të lartë të produktivitetit, janë nën nivelin më të lartë në këto gjashtë aftësi të drejtuara nga lidershipi. Pra, shanset janë që një nga katër persona, që promovohen në një pozicion drejtues për shkak të produktivitetit të tyre të dallueshëm, do të përfundojë si një drejtues më pak efektiv nga sa pritej. Ndërkohë që personi me produktivitet zotëron ekspertizë teknike, që është specifike dhe e fituar gjatë një periudhe të gjatë kohore, të shpresosh që individi të fitojë shpejt aftësitë e duhura të lidershipit, menjëherë pasi të jetë vënë në një rol të ri, është diçka joshëse. Për fat të keq, kjo ndodh rrallë.

Menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm se aftësitë që i bëjnë punonjësit të jenë efektivë dhe shumë produktivë, nuk janë aftësitë e vetme që duhen për të qenë një menaxher efektiv. Jemi të bindur se koha më e mirë për punonjësit, për t'i mësuar këto aftësi menaxheriale është kur ata janë ende punonjës individualë.

Disa organizata janë shumë të afta, në identifikimin e atyre individëve, që do të jenë menaxherë të suksesshëm. Këto organizata kanë tendencën të kalojnë në zhvillimin e aftësive menaxheriale të këtyre individëve me potencial të lartë, duke i trajnuar ata para se të promovohen.

Pse të filloni herët? Në fund të fundit, shumica e njerëzve që përfundojnë si mbikëqyrës të paefektshëm nuk janë të këqinj në aftësitë e listuara më lart, dhe ata që i rekomandojnë për promovim, besojnë se ato aftësi mund të zhvillohen më tej, sapo të jenë në një rol menaxherial. Problemi është, se zhvillimi i këtyre aftësive kërkon kohë dhe përpjekje, dhe organizatat zakonisht duan të shohin menjëherë rezultate pozitive. Menaxherët e rinj zakonisht janë të mbingarkuar me përgjegjësitë e tyre të reja, dhe shpesh mbështeten në ato aftësi që zotërojnë, sesa në aftësitë e nevojshme për menaxhimin e të tjerëve. Koha për të ndihmuar individët me potencial të lartë, që të zhvillojnë këto aftësi është përpara se t'i promovoni ata, jo më pas.

Kjo duhet të jetë si një thirrje zgjimi për shumë organizata që e shtyjnë çdo përpjekje për zhvillimin e drejtuesve, derisa dikush të promovohet në pozitë mbikëqyrëse. Nuk ka asnjë arsye për të pritur. Në fund të fundit, kur punonjësit përmirësojnë këto aftësi drejtuese, ato do të bëhen kontribues edhe më efektivë. Koha dhe paratë e investuara në zhvillimin e lidershipit individual të punonjësve do të ndihmojnë si ata që do promovohen edhe të tjerët.

Si përfundim: Filloni sa më shpejt përpjekjet tuaja për zhvillimin e lidershipit. Pastaj, kur të duhet t'i promovoni punonjësit tuaj më të mirë, mund të jeni më të sigurt se ata do të bëhen edhe menaxherët tuaj më të mirë.