Ndonjëherë ekipi i shitjes nuk i arrin objektivat ashtu siç pritet ose kërkohet. Nëse arsyeja nuk është e qartë plotësisht, bëhet e vështirë për të marrë vendimin e duhur për të trajtuar shkakun. Kur problemi qëndron tek punonjësit e shitjes, menaxherët e shitjes janë zakonisht të parët që e dinë. Ata e bëjnë menjëherë të ditur këtë gjë tek menaxhmenti i lartë, dhe tentojnë të veprojnë shpejt, me shpresë që t'i kthejnë gjërat si më parë. Por, çfarë ndodh nëse problemi qëndron tek menaxhimi i dobët? Në këtë rast, problemi bëhet më kompleks, dhe korrigjimi i situatës kërkon kohë dhe kosto më të lartë.  Megjithëse me dhimbje, është diçka që duhet bërë. Nëse ndjeni se jeni në një situatë të tillë, artikulli më poshtë i autorëve Andris A. Zoltners, P. K. Sinha e Sally E. Lorimer, ekspertë në menaxhimin e ekipeve të shitjes, do t'jua lehtësojë procesin. Analiza është e shkurtër dhe rruga shumë e efektshme. Lexim të këndshëm dhe suksese!

* * * * *

Suksesi në ekipin e shitjes kërkon të keni talente të fuqishme në organizatë. Një shitës i dobët do të dobësojë një territor shitjesh, një menaxher i keq shitjesh do të dëmtojë ekipin e tij dhe do t'i ulë rezultatet në rajonin e tij dhe një drejtues i dobët shitjesh, në fund do të shkatërrojë të gjithë forcën shitëse. Edhe për më të kaliturit mes nesh, mund të jetë e vështirë për të dalluar shenjat e një lideri të dobët shitjesh dhe dëmin e mundshëm që personi mund të shkaktojë - sidomos kur ata paraqiten që të kenë bërë disa gjëra mirë, më herët.

Të shqyrtojmë dy shembuj.

Një kompani e re në teknologjinë e edukimit, punësoi një drejtues shitjesh, i cili erdhi nga një firmë e madhe dhe shumë e respektuar. Ai kishte njohuri të gjera të tregut dhe një histori me suksese. Edhe pse i mirë në organizimin dhe funksionimin e një organizate shitjesh, drejtuesi nuk ishte në gjendje të kishte sukses në një mjedis, i cili ndryshon me shpejtësi dhe që kishte nevojë për eksperimentime dhe shkathtësi. Mospërputhja midis nevojës së kompanisë dhe aftësive të drejtuesit, e ktheu progresin prapa për të paktën një vit.

Një kompani pajisjesh mjekësore punësoi një zëvendës president shitjesh me një stil menaxhimi frikësues. Ai drejtonte duke frikësuar njerëzit. Arritja e objektivave ishte gjithçka. Ai toleronte (madje edhe inkurajonte) praktika shitjesh me etikë të diskutueshme. Rezultatet u dukën të shkëlqyera në fillim, por kultura e shitjeve u bë kaq e pakëndshme, sa që punonjësit e mirë filluan të largoheshin, në fillim një nga një, dhe më pas në grupe. Koha mesatare e qëndrimit të punonjësve u tkurr në vetëm shtatë muaj. Dëmi ndaj kompanisë vazhdoi për vite të tëra, edhe pasi zëvendës presidenti ishte zëvendësuar.

Arsyet pse drejtuesit e shitjeve dështojnë, grupohet në katër kategori:

• Drejtimi. Të kuptuarit e dobët të biznesit, duke çuar në gabime të vizionit dhe të strategjisë
• Talenti. Paaftësia për të zgjedhur dhe për të mbajtur njerëzit e duhur në ekip
• Ekzekutimi. Procese të dobëta të shërbimit të klientëve dhe menaxhimi i keq i njerëzve
• Kultura. Vlerat e papërshtatshme dëmtojnë thelbin e organizatës

Kur dështimet e tilla shoqërohen me egoizmin e një lideri apo mungesën e vetë-ndërgjegjësimit, është e pamundur që drejtuesi të mund të mbështetet tek të tjerët, për të kapërcyer mangësitë e tij.

Megjithatë, drejtuesit joefektiv mund të bëjnë “disa të mira” në organizatat e shitjeve. Ata mund t’i realizojnë shpejt disa ndryshime të nevojshme. Drejtuesit që nuk kanë ndjeshmëri, e kanë më të lehtë të eliminojnë punonjësit e dobët. Drejtuesit, të cilët janë frikësues, mund të përdorin fuqinë e tyre për të zbatuar ndryshimet e vështira, që liderët e mëparshëm i kanë evituar - për shembull, një ristrukturimin organizativ i cili prish një hierarki ekzistuese pushteti.

Mirëpo, pavarësisht se një drejtues i dobët mund të kapërcejë ose kompensojë mangësitë e tij, duke sjellë “disa të mira”, përfundimisht e keqja do të mbizotërojë ndaj çdo të mire të përkohshme. Një person autoritar, për shembull, mund të rregullojë disa gjëra në një periudhë afatshkurtër, por do të krijojë probleme të tjera, në të njëjtën kohë. Për çdo arritje, ka të ngjarë të bëhen shumë hapa të gabuara, lidhur me vizionin, ekipin, ekzekutimin dhe kulturën e forcës shitëse. Një tregues i rëndësishëm dhe shumë i dukshëm, i problemeve të vazhdueshme ose të pashmangshme në një kohë të afërt, është, kur njerëzit e talentuar në ekipin e drejtuesit ndihen të mërzitur apo të zemëruar dhe largohen nga kompania.

Në disa raste, mund të të duhen vite të tëra, për të riparuar dëmin e bërë nga një drejtues jo efektiv shitje.

Së pari, duhet kohë për të zëvendësuar drejtuesin dhe për të rindërtuar ekipin e shitjeve. Kur një kompani e kujdesit shëndetësor, punësoi drejtuesin e gabuar për një rajon shitjesh, u deshën më shumë se tre vjet, për të rindërtuar ekipin dhe për të “shëruar” gabimin fillestar, të vendosjes në krye të personit të gabuar.

Së dyti, duhet kohë për të ndryshuar vendimet e diskutueshme, që kanë marrë drejtuesit joefektivë të shitjes, veçanërisht ato vendime që ndikojnë në strukturën e forcës shitëse, ose mbi kompensimin e tyre. Një drejtues i dobët, në një kompani teknologjike, mori vendimin për të ristrukturuar organizimin e shitjeve, duke përdorur një model të kaluar, që nuk përputhej me situatën aktuale. Përsëri, u deshën më shumë se tre vjet për të ndrequr dëmin.

Së treti, duhet kohë për të rindërtuar kulturën që krijon një drejtues i dobët. Lidershipi i dobët, në një kompani pajisjesh mjekësore, kishte lejuar që një lloj kulture e sëmurë "e të qenit viktimë", të pushtonte forcën shitëse. Punonjësit e shitjes nuk kishin besim tek drejtuesit, dhe menaxherët ishin të gatshëm të pranonin justifikimet e vazhdueshme të punonjësve të shitjes, për performancën e dobët.

Kryerja e ndryshimeve të nevojshme kërkon ndërhyrjen nga drejtuesit e lartë të kompanisë, e ndjekur kjo, nga më shumë se dy vjet fokus të vazhdueshëm në transformimin e forcës shitëse, duke ndjekur procesin si më poshtë:

1. Krijimi i një vizioni të ri duke reflektuar një kulturë në të cilën punonjësit e shitjes i besojnë drejtuesit, dhe tek i cili, të gjithë shitësit konsiderohen përgjegjës për rezultatet.
2. Komunikimi i vizionit duke përdorur çdo mundësi, duke përfshirë takimet e shitjes, konferencat dhe komunikimet e brendshme në kompani.
3. Rindërtimi i ekipin duke filluar nga zëvendësimi i drejtuesit më të lartë të shitjeve, me një të  ri, i cili të ketë integritet dhe ndershmëri dhe të jetë i gatshëm për të zëvendësuar të gjithë ata në ekipin e shitjeve, të cilët nuk mund të përshtaten me kulturën e re.
4. Riorganizimi i sistemeve mbështetëse të shitjeve dhe shpërblimeve duke rregulluar sistemet për të njohur dhe shpërblyer performancën e lartë, si dhe për krijimin e përgjegjshmërisë.

Këto katër hapa, janë një pikënisje e mirë për çdo kompani, që kërkon të shërohet nga drejtimi i dobët i shitjeve.

Drejtuesit e këqinj të shitjeve, nganjëherë mund të sjellin ndryshime në një mjedis të shkatërruar dhe të arrijnë fitore të përkohshme. Por ata do të rrënojnë forcën shitëse nëse nuk zëvendësohen shpejt.