Këndvështrimet e ndryshme, përplasja e ideve apo edhe deri konfliktet janë diçka e natyrshme, si në jetën personale ashtu edhe në punë. Çdokush ka eksperiencat e tij mbi konfliktet në vendin e punës, pasi sidomos aty, njerëzit anëtarë të ekipeve janë bashkim i të ndryshmëve, gjë që përcakton edhe këndvështrimet e ndryshme, të cilat bëhen burim i konfliktit. Me të drejtë, Amy Gallo – autore e shkrimit këtu, nuk fokusohet në shuarjen e konflikteve që ndodhin në vendin e punës, por në trajtimin e shëndetshëm të tyre, për të ndërtuar frymën ekipore, për të nxitur bashkëpunimin dhe motivimin e anëtarëve të ekipit për arritjen e rezultateve më të larta. Dhe si gjithmonë, janë menaxherët ata që duhet të kuptojnë lindjen e konflikteve dhe trajtimin me kujdes të tyre, për të nxjerrë më të mirën nga ekipi i tyre. Urojmë ta bëni edhe ju! Lexim të këndshëm!

* * * * *

Semi ishte i frustruar dhe nuk po dinte se çfarë duhej të bënte e si të sillej me dy nga anëtarët e ekipit të tij që nuk binin dakord e kundërshtonin njëri-tjetrin. Ajo që nisi si një mosmarrëveshje për mënyrën se si të trajtohej më mirë një projekt kritik ishte shndërruar në një betejë të gjithanshme. Kishte tension, pasi çdo herë që ishin në të njëjtin takim së bashku, ata vetëm përplaseshin dhe ndërprisnin njëri-tjetrin dhe ishte e qartë se njerëzit e tjerë në ekip kishin filluar të merrnin anë. Semi, si drejtues i ekipit e cilësoi këtë situatë si një "përplasje personaliteti" dhe vendosi se e vetmja gjë që ai mund të bënte ishte të gjente mënyra që puna e këtyre dy njerëzve të mos mbivendosej.

Si menaxher, ju mund të ëndërroni të drejtoni një ekip ku të gjithë shkojnë mirë, ku të gjithë e shohin njëti-tjetrin në sy e ku nuk ka mosmarrëveshje. Por, edhe pse kjo gjendje “utopike pa konflikt" mund të duket e mirë, të paktën për pak kohë, nuk sjell gjithmonë rezultatet më të mira. Në fakt, mungesa e konfliktit produktiv çon në atë që Patrick Lencioni, autor i librit “Pesë mangësitë e ekipit“, e quan "harmoni artificiale", ku njerëzit veprojnë sikur çdo gjë është në rregull në ekip. Por, në të vërtetë, ka ide të pashprehura, mosmarrëveshje të papëlqyera, madje edhe mëri që ziejnë përbrenda.

Hulumtimet tregojnë se ekipet ku njerëzit ndihen të sigurt për të mos rënë dakord, në fakt i tejkalojnë ekipet e tjera. Ata marrin vendime më të mira. Dhe fërkimi që shoqëron mosmarrëveshjet, edhe pse ndonjëherë të pakëndshme, lejon kreativitetin dhe rritjen.

Në të njëjtën kohë, ka një ndryshim midis konflikteve të shëndetshme dhe jo të shëndetshme, si rasti me të cilën po merrej Semi. Konflikti i shëndetshëm i ekipit e shtyn një ekip drejt arritjes së objektivave dhe ndërton marrëdhënie produktive, respektuese dhe besimplota. Nga ana tjetër, konflikti joproduktiv e frenon ekipin. Anëtarët e ekipit nuk ndihen rehat të ndajnë pikëpamjet e tyre, madje mund të shmangin këndvështrimet e kundërta, të gjykojnë ose të fajësojnë të tjerët, ose të jenë mos respektues në atë që thonë dhe mënyrën se si veprojnë.

Pra, çfarë mund të bëjë Semi ose ndonjë menaxher për të inkurajuar konflikte më të shëndetshme?

Kjo fillon me pranimin se konflikti është i pritshëm dhe i pashmangshëm, dhe jo thjesht me tolerimin e tensioneve normale me të cilat përballen të gjitha ekipet, por edhe me nxjerrjen në sipërfaqe dhe mbështetjen në to. Ja disa mënyra për ta bërë këtë.

Pranoni se është normale të shfaqen tensione.

Thuaji ekipit tënd se priten mosmarrëveshje dhe ato janë një pjesë normale - dhe produktive - e bashkëpunimit, punës në ekip dhe novacionit. Duke qenë se prirja e natyrshme njerëzore është të shmangen thëniet apo bërjet e gjërave që do të prishnin harmoninë, është kritike që të shpjegoni qartë që prisni që njerëzit të mos bien dakord dhe ky nuk është një problem për t'u zgjidhur por një mundësi për t’u kapur.

Përveçse të thoni me zë të lartë që "mosmarrëveshjet janë normale" mund të vendosni edhe disa norma për mënyrën se si prisni që njerëzit të bashkëveprojnë, sidomos kur nuk janë në të njëjtin mendim. Ju rekomandoj ta bëni këtë me të gjithë ekipin. Ju mund të ofroni projekt-norma, por mund t'u kërkoni atyre të mbështeten në sugjerimet tuaja dhe të japin mendimin e tyre edhe për të tjera. Ja disa norma që mund t'ju ndihmojnë të filloni:

"Ne komunikojmë hapur dhe themi atë që duam të themi dhe nënkuptojmë atë që themi". Kjo e bën të qartë se opinioni i të gjithëve ka rëndësi dhe se mosmarrëveshjet janë një mundësi për rritje, jo për sulme personale.

"Ne përqëndrohemi tek çështjet". Kjo do të thotë se të gjithë përqendrohemi në zgjidhen e problemeve, jo në personalitetet e përfshira. Dy ide të kundërta nuk janë "ideja e atij" dhe "ideja e asaj" por dy ide mbi të cilat ekipi mund të diskutojë për të përcaktuar rrugën më të mirë përpara. Ju gjithashtu mund ta bëni të qartë se sulmet personale nuk do të tolerohen, dhe se qëllimi është për të gjetur zgjidhjen ideale për ekipin.

"Ne respektojmë këndvështrimet e ndryshme". Edhe në mosmarrëveshje, ekipi duhet të respektojë pikëpamjet e njëri-tjetrit. Pohoni se të gjithë kanë një pikëpamje unike dhe se shumëllojshmëria e mendimit është thelbësore për punën që bëni të gjithë së bashku.

Është e dobishme që këto norma të jenë në një dokument të përbashkët që çdokush mund t'i lexojë dhe t'i rishikojë ato rregullisht, për të bërë përditësime dhe për të kontrolluar se ekipi po u përmbahet atyre.

Cilësojeni tensionin si pozitiv.

Për të depersonalizuar më tej mosmarrëveshjet dhe për të nxitur konfliktet e shëndetshme, është e dobishme të pranohet dhe madje të listohen tensionet që dalin. Ja disa tensione të zakonshme që kam hasur në punën time me ekipet:

• Shpejtësia kundrejt cilësisë
• Vendim-marrja përfshirëse kundrejt vendim-marrjes efikase
• Fokusimi tek klienti ose klienti kundrejt kompanisë
• Inovacioni kundrejt shfrytëzimit të aftësive bazë ekzistuese
• Detajet kundrejt tablosë së madhe
• Qëllimi/misioni kundrejt të ardhurave

Le të flasim për të parën: Shpejtësia kundrejt Cilësisë. Në një ekip, mund të jetë dikush që është jashtëzakonisht i efektshëm dhe super i fokusuar në përmbushjen e afateve kohore. Ata mendojnë fort se lëvizja sa më shpejt që të jetë e mundur është e rëndësishme. Dhe mund të jetë dikush tjetër që mendon se shpejtësia është e mbivlerësuar. Për këta, është e rëndësishme që të sigurohen që po bëjnë një punë me cilësinë më të lartë, pavarësisht se sa kohë duhet.

Këta dy njerëz ka të ngjarë të kundërshtojnë njëri-tjetrin, dhe kjo është në rregull. Kur ndodh, ky është një tension i mirë. Për aq kohë sa ata mund ta trajtojnë atë në mënyrë profesionale dhe produktive, ka të ngjarë që të dyja të bëhen, pra, projekti të ecë më shpejt dhe të bëhet me cilësinë më të lartë.

Nëse nuk jeni të kujdesshëm, një tension si ky mund të kthehet në konflikt ndërpersonal, ku njëri person të cilësohet si i pakujdesshëm dhe i nxituar dhe tjetri si i ngadalshëm dhe frenues. Dhe të tjerët në grup fillojnë të ndihen sikur duhet të zgjedhin një anë. Kjo është arsyeja pse ju i emërtoni tensionet dhe pastaj i përdorni ato për të trajtuar mosmarrëveshjen. Për shembull, nëse dikush është i fokusuar në shpejtësi dhe dikush tjetër është e fokusuar në cilësi, dhe ata fillojnë të kërkojnë pikat e tyre të takimit, duke krijuar tension, ju mund të theksoni se shpejtësia kundrejt cilësisë është një tension i rëndësishëm për t’u trajtuar dhe nuk bëhet fjalë për këndvështrimet e personit të parë kundrejt të dytit.

Ndaloni pak dhe mendoni se cilat tensione shfaqen më shpesh në ekipin tuaj. Ju mund të gjeni disa të përfshira në listën e mësipërme, por ndoshta ka edhe të tjera. Shkruajini, në mënyrë që t'i identifikoni dhe t'i emërtoni lehtësisht kur të shfaqen.

Diskutoni për tensionet pozitive që identifikuat me ekipin tuaj. Pa ju referuar njerëzve të caktuar, shpjegoni pse është mirë që këto tensione ekzistojnë. Gjithashtu, pyesni ekipin nëse ka ndonjë tjetër që mungon në listën tuaj. Shqyrtoni mbajtjen e një liste të rifreskuar në një dokument të përbashkët që njerëzit mund t'i referohen. Ju gjithashtu dëshironi të fuqizoni ekipin tuaj në mënyrë që ata të kuptojnë se kur vjen një tension, ata mund ta emërtojnë atë vetë, edhe kur nuk jeni me ta.

Depersonalizojeni

Një nga avantazhet e emërtimit të këtyre tensioneve është se ju i ndani njerëzit nga problemi. Ky është një nga parimet thelbësore të Negocimit Parimor.

Një mënyrë tjetër për ta bërë këtë është t'u kërkoni njerëzve të argumentojnë rreth pikëpamjes së tyre. Ju mund t'i kërkoni personit të parë të argumentojë se pse ekipi duhet të ecë shpejt dhe personit të dytë të argumentojë se pse është e rëndësishme të fokusoheni mbi cilësinë. Kjo do t'i ndihmojë ata të shohin perspektivën e njëri-tjetrit (edhe pse vetëm shkurtimisht) dhe kjo do të ndihmojë pjesën tjetër të ekipit të shkëputë një argument të veçantë nga një person i vetëm.

Ja disa pyetje që mund t'i përdorni në një diskutim si ky për të mbajtur të shëndetshme mosmarrëveshjen:

• Ka ndonjë këndvështrim tjetër që na mungon këtu?
• Cilat janë anët pozitive dhe negative të këndvështrimit A (dhe më pas edhe për B)?
• Nëse do të ishim në gjendje të hiqnim kufizimet nën të cilat ndodhemi, si do të ndryshonte ky diskutim?
• Si do të dukej një zgjidhje e mesme midis këtyre këndvështrimeve? Çfarë lëshimesh do të duhej të bënim për ta arritur këtë?

Ruani qetësinë

Së fundi, një nga gjërat më kritike që mund të bëni si udhëheqës është të ruani qetësinë kur lindin konflikte. Kam dëgjuar njerëz të thonë: "Pëshpëritja e një udhëheqësi dëgjohet si një britmë" - duke theksuar peshën dhe ndikimin e rëndësishëm të fjalëve tuaja. Nëse e doni apo jo, fuqia dhe autoriteti juaj i perceptuar mbi të tjerët do të thotë se ata ju drejtohen për sinjale nëse diçka është në rregull apo jo. Nëse nxeheni, mërziteni apo skuqeni në fytyrë, kur lind një mosmarrëveshje, njerëzit do ta vënë re dhe shpesh do ta interpretojnë këtë si shenjë se nuk është mirë që të përfshihen në debat mbi atë temë (ose ndonjë temë tjetër).

Përkundrazi, nëse qëndroni të qetë, duke shfaqur rehati dhe durim, ekipi juaj do të jetë më i gatshëm të angazhohet dhe madje të shfaqë mosmarrëveshje dhe tensione. Mund të thoni me qetësi diçka të ngjashme: "Kjo duket si një tension midis shpejtësisë dhe cilësisë. A e shohin të tjerët në këtë mënyrë?" Dhe nëse biseda hyn në territor jo të shëndetshëm, me sulme personale, mendoni ta ridrejtoni diskutimin duke thënë: "Le ta kthejmë këtë bisedë përsëri në një hapësirë produktive. Çfarë duhet të bëjmë këtu për të na ndihmuar të ecim drejt synimeve tona?"

Nëse keni frikë nga konflikti, nuk jeni vetëm. Kam dëgjuar nga shumë menaxherë se trajtimi i konflikteve apo përplasjeve ndërpersonale është një nga përgjegjësitë e tyre më pak të preferuara. Dhe megjithatë, është një përgjegjësi që shpesh u bie menaxherëve. Një studim i para dy viteve (2023) zbuloi se 57% e menaxherëve thonë se janë plotësisht përgjegjës për zgjidhjen e konflikteve të ekipeve të tyre.

Kjo do të thotë se tensionet janë të pashmangshme dhe inkurajimi pozitiv mund të krijojë një mjedis ku njerëzit ndihen të sigurt për të shprehur opinionet dhe idetë e tyre, duke çuar në vendime dhe rezultate më të mira. Si menaxher, jo vetëm që duhet t’i dëshironi e t'i toleroni këto lloj mosmarrëveshjesh, por edhe t'i inkurajoni.