Sidomos në menaxhim, analiza dhe reflektimi mbi përvojat e kaluara ndihmon çdonjërin për të kuptuar dhe reaguar mbi atë që mund të ndryshohet dhe përmirësohet, si dhe nxit ndërmarrjen e hapave në këtë drejtim. Këtij qëllimi i shërben edhe shkrimi këtu, me autor Ben Wigert, i cili bën një përmbledhje të gjetjeve të një studimi nga Gallup, për cilësinë e menaxhimit, rezultatet e të cilit ndihmojnë për të orientuar dhe fokusuar përpjekjet e organizatave dhe të vetë menaxherëve për të përmirësuar shkallën e motivimit dhe angazhimit të punonjësve dhe ekipeve, për efektivitet e produktivitet më të lartë. Lexim të këndshëm!   

* * * * *

Në mbarë botën, kostoja e menaxhimit të dobët dhe e humbjes së produktivitetit nga punonjësit jo të angazhuar apo të shkëputur aktivisht është 8.8 trilionë dollarë, ose 9% e PBB-së globale.

Ndryshimi i mënyrës së menaxhimit të njerëzve është ndoshta mënyra më e lehtë për të rritur produktivitetin brenda organizatave.

Megjithatë, shumica e menaxherëve marrin pak informacion dhe reagime se sa efektivisht e menaxhojnë ekipin e tyre. Më pak se gjysma e punonjësve amerikanë (42%) raportojnë se kanë mundësinë të japin mendim për menaxherin e tyre dhe më pak se një në katër (24%) kanë vlerësuar zyrtarisht performancën e menaxherit të tyre. As drejtuesit nuk po marrin shumë ndihmë nga bashkëpunëtorët e tyre, pasi vetëm rreth një të tre prej tyre (36%) thonë se marrin reagime nga bashkëpunëtorët e tyre si pjesë e një procesi formal.

Shumë menaxherë pranojnë se kanë vend për t'u rritur. Katër në dhjetë pranojnë se nuk kanë arritur ende në nivel të avancuar apo ekspert të aftësive, kur bëhet fjalë për angazhimin e ekipit apo menaxhimin e performancës. Ndërsa gjashtë në dhjetë menaxherë thonë se nuk janë të avancuar apo ekspertë në zhvillimin e punonjësve dhe për t'i ndihmuar ata të krijojnë rrugën e karrierës.

Për të ndihmuar menaxherët të nxisin ekipe shumë produktive, Gallup kreu një studim duke krahasuar se si menaxherët mendojnë se po udhëheqin aktualisht ekipin e tyre kundrejt mënyrës se si punonjësit thonë se po menaxhohen.

Studimi (në SHBA) përdori informacionin e mbledhur nga 2.729 menaxherë dhe 12.710 kontribues individualë. Secili vlerësoi se si po e administron ekipin e tij apo si po menaxhohet, bazuar në një listë prej 20 përgjegjësish menaxheriale. Vlerësimet e çdo sjelljeje menaxheriale u ndanë në katër kategori:

• Pikat e forta - të vlerësuara lart si nga menaxherët, ashtu edhe nga punonjësit.
• Pikat e dobëta të njohura - vlerësuar ulët si nga menaxherët, ashtu edhe nga punonjësit.
• Zonat e verbëra - menaxherët i vlerësuan lart, por punonjësit i vlerësuan ulët.
• Pikat e forta të pa njohura - punonjësit i vlerësuan lart, por menaxherët i vlerësuan ulët.

Pikat e forta

Ku janë menaxherët më të efektshëm?

Sjelljet, që si menaxherët ashtu edhe punonjësit i vlerësuan lart, janë pritshmëritë bazë të menaxhimit. Këto sjellje janë më bashkëvepruese dhe më të drejtpërdrejta për t'u ofruar. Ndërsa të qenit i përgjegjshëm, i arritshëm, i informuar dhe që ofron burime janë të rëndësishme, këto sjellje kanë ndikimin më të ulët në angazhimin e punonjësve, duke treguar se ato kanë më pak gjasa të rrisin performancën sesa sjelljet e tjera kryesore.

Përjashtim bën reagimi me cilësi të lartë, një aftësi më e rafinuar menaxheriale e lidhur shumë me angazhimin e punonjësve.

Pavarësisht rezultateve relativisht të larta në këto sjellje, mbetet një hapësirë e konsiderueshme për përmirësim. Gjithashtu, menaxherët nuk duhet t'i marrin si të mirëqena këto pika të forta relative dhe duhet të vazhdojnë t'i përmirësojnë ato, sepse ato janë baza e komunikimit efektiv, mbështetjes dhe marrëdhënieve të forta të punës.

Pikat e dobëta të njohura

Ku menaxherët luftojnë më shumë për përmirësim (dhe e dinë këtë)?

Pikat e dobëta të njohura, ato sjellje që si kontribuesit individualë ashtu edhe menaxherët i shohin si fusha për përmirësim, përqendrohen në trajnimin efektiv. Shkëmbimi kuptimplotë i informacionit dhe reagimeve, motivimi, mënjanimi i pengesave ndaj performancës dhe diskutimi i pikave të forta përfshijnë biseda që shkojnë përtej komunikimit bazë të fakteve dhe përgjegjësive minimale. Dhe të gjitha kanë të bëjnë me një qasje largpamëse: "Si të përmirësohemi?"

Këto dobësi të njohura janë shumë të lidhura me angazhimin e punonjësve, duke demonstruar se menaxherët jo vetëm që nuk kanë sukses, por këto sjellje janë ndër më kritiket për rritjen e produktivitetit, mbajtjes dhe angazhimit të punonjësve.

Sjellja me vlerësimin më të ulët ishte "reagimi domethënës në javën e fundit". Kjo sjellje kombinon si cilësinë ("domethënës") ashtu edhe frekuencën ("në javën e fundit") të shkëmbimit të reagimeve. Ne i quajmë këto biseda të vazhdueshme dhe me cilësi të lartë si "prirja për trajnim" dhe është ndër treguesit më të mirë të angazhimit të punonjësve që Gallup ka studiuar ndonjëherë.

Pikat e verbëra

Ku menaxherët kanë besim të tepruar?

Boshllëqet më të mëdha midis perceptimeve të menaxherit dhe punonjësve janë në dhënien e njohjes së përpjekjeve dhe reagimeve të shpeshta.

Gati 60% e menaxherëve mendojnë se po bëjnë një punë të mirë duke njohur përpjekjet dhe kontributin e ekipit të tyre, por vetëm rreth një e treta e kontribuesve individualë (35%) ndajnë të njëjtin mendim. Njohja nuk po ndodh aq shpesh sa mendojnë menaxherët, ose nuk po jepet në një mënyrë të paharrueshme për punonjësit. Menaxherët kanë nevojë të kuptojnë më mirë se si duhet ta bëjnë njohjen në mënyrë kuptimplotë për çdo anëtar të ekipit për të kapërcyer këtë boshllëk.

Dallimi më i madh midis perceptimeve të menaxherit dhe punonjësve është se sa shpesh mendojnë se kanë dhënë informacione dhe reagime. Vetëm një në pesë punonjës (20%) thonë se marrin informacion dhe reagime çdo javë, krahasuar me rreth gjysmën e menaxherëve (50%) që raportojnë se e bëjnë atë çdo javë. Kjo nënkupton frekuencën, e cila teorikisht është më "objektive" se cilësia, megjithatë përpjekjet e menaxherëve nuk po perceptohen kështu prej ekipeve të tyre.

Një tjetër pikë e verbër është se menaxherët mendojnë se njerëzit thonë se stili i tyre menaxherial nxit një mjedis bashkëpunues ekipor. Menaxherët mund të shohin se bashkëpunimi po ndodh ose edhe e lehtësojnë vetë atë, por kjo mund të mos përkthehet në një bashkëpunim të vërtetë edhe kokë-më-kokë që punonjësit mund ta shohin ose ta ndjejnë.

Pikat e forta të pa njohura

Një sjellje, që punonjësit e vlerësuan më mirë se menaxherët, ishte krijimi i përgjegjshmërisë për performancë të lartë. Menaxherët priren t'i japin rëndësi llogaridhënies, sepse është detyra e tyre të mbajnë një standard të lartë për ekipin e tyre dhe të ndihmojnë ekipin ta arrijë atë. Menaxherët mund ta gjykojnë veten më lart për këtë sjellje, sepse kanë pritshmëri të larta, ose mund të shohin në mënyrë legjitime se ekipi i tyre ka vend për përmirësimin e performancës.

Në të kundërt, punonjësit, të cilët mund të jenë më të ndjeshëm ndaj standardeve të performancës, tregojnë se standardet e performancës së menaxherëve po funksionojnë më mirë se ç'mendojnë. Megjithatë, ata janë dakord me atë që menaxhimi ka vend për përmirësim.

Drejtimet kryesore të angazhimit të punonjësve

Cilat sjellje janë më të rëndësishme për të angazhuar punonjësit dhe për të rritur produktivitetin?

Gjetjet nga ky studim zbulojnë se menaxherët shkëlqejnë në aftësitë bazë, por nga pesë sjelljet më të rëndësishme të menaxherit që nxisin angazhimin e punonjësve, katër janë dobësi të njohura dhe një është pikë e verbër.

Treguesi më i fortë i angazhimit të punonjësve dhe sjellja më e ulët e vlerësuar është “reagimi domethënës javor”, duke e bërë atë mundësinë më të rëndësishme për përmirësim mes menaxherëve.

Krijimi i një “zakoni javor për trajnim dhe stërvitje” siguron një mënyrë të natyrshme për të forcuar katër sjelljet e tjera kritike. Bisedat rutinë gjatë trajnimin duhet të përfshijnë diskutimin e qëllimeve-objektivave, zhvillimin dhe pikat e forta si dhe njohjen e punës së mirë. Hulumtimet e mëparshme të Gallup tregojnë se këto sjellje kontribuojnë në bërjen e bisedave të trajnimit "jashtëzakonisht domethënëse".

Si t'i zbulojmë pikat e verbëra të menaxherit?

Së pari, organizatat duhet të mbyllin hendekun në perceptim midis drejtuesve dhe ekipeve të tyre. Menaxherët përfitojnë nga një perspektivë gjithëpërfshirëse e performancës së tyre që përfshin reagime të sakta, qoftë përmes reagimeve të anketimit të efektivitetit të trajnimit apo stërvitjes, reagimeve 360 gradë, ose dialogut të hapur të dyanshëm me ekipin e tyre. Inkurajoni menaxherët të dëgjojnë këto reagime për t'i ndihmuar ata të kuptojnë atë që dëgjojnë.

Së dyti, organizatat duhet të trajtojnë dobësitë dhe pikat e verbëra më të zakonshme të menaxherëve që zbulon ky studim. Organizatat duhet t'i zhvillojnë qëllimisht menaxherët në trajnerë, duke shkuar përtej bazave dhe duke u mësuar atyre se si të trajnojnë në mënyrë efektive performancën dhe zhvillimin, duke u bazuar në pikat e forta.

Ky studim shërben si një thirrje për veprim: Menaxherët kanë nevojë për zhvillimin, reagimin dhe mbështetjen e nevojshme për të menaxhuar njerëzit në mënyrë efektive dhe për të ndërtuar ekipe shumë produktive. Angazhimi, performanca dhe mbajtja e fuqisë punëtore të tyre varet nga kjo.