Si një nga aftësitë e rëndësishme të menaxhimit në biznes, delegimi ju lejon të shpërndani detyrat tek vartësit tuaj dhe kështu ju do të mund të përqëndroheni në fushat më delikate e specifike të biznesit tuaj. Transferimi i detyrave tek individët që kanë aftësitë dhe njohuritë e duhura jo vetëm që do të sigurojë që detyra do të kryhet me cilësi dhe në kohë, por kjo ndihmon edhe në përgatitjen e drejtuesve të nesërm të ekipit. Ndërkohë, janë disa detyra që nuk është e përshtatshme t’i delegoni, e pikërisht këtë trajton edhe shkrimi këtu, me autor Dan Mccarthy. Nisur nga eksperienca e tij, ai na këshillon se ndërsa ju mund të delegoni detyrën, ju nuk mund të delegoni përgjegjësinë. Dhe ndërtimi i një ekipi apo biznesi të suksesshëm është përgjegjësia juaj. Prandaj ju duhet të lini aty gjurmët e gishtave tuaj. Lexim të këndshëm!   

* * * * *

Jo, ky nuk është një artikull që ka të bëjë me rëndësinë për një menaxher nëse duhet të delegojë dhe si t’i delegojë detyrat. Të them të drejtën, kështu e nisa artikullin, por më pas u mërzita. Dua të them, se shumica e menaxherëve e dinë që duhet të delegojnë dhe që duhet ta bësh këtë, nuk është diçka shumë e vështirë për t’u kuptuar. Atëherë pse nuk e bëjnë?

Arsyet që shumica e menaxherëve nuk delegojnë janë komplekse, shpesh të mbështjella me vlera, identifikim, besim, fuqi, kontroll dhe frikë. Kështu që ne do ta ruajmë atë artikull për një ditë tjetër - domethënë diçka për arsyen pse menaxherët nuk delegojnë.

Ky artikull shqyrton skajin tjetër ekstrem të vazhdimësisë së delegimit - disa gjëra që një menaxher nuk duhet t'i delegojë kurrë. Çdo gjë tjetër i përket lojës së ndershme.

1. Vizionin.  Vizioni është thelbi i udhëheqjes, kështu që nëse një menaxher përpiqet t'ia dorëzojë krijimin e një vizioni dikujt tjetër (një konsulenti, një ekipi, një anëtari të ekipit), ai gjithashtu në këtë mënyrë mund të delegojë lidershipin e tij. Sigurisht, shpesh është një ide e mirë që të përfshihen të tjerët në krijimin e një vizioni. Kjo është një fushë ku menaxheri duhet të krijojë kushtet që ajo të ndodhë, duke u përfshirë shumë dhe në fund jep miratimin përfundimtar.

2. Vendimet e punësimit.  Kam parë gjithashtu se menaxherët janë tepër të varur nga konsulentët, agjencitë, bordet dhe burimet njerezore për gjetjen e talenteve dhe marrjen e vendimeve për punësim. Unë mund të jem i jashtëzakonshëm kur bëhet fjalë për këtë, por besoj se punësimi i talenteve është një nga gjërat më të rëndësishme që një menaxher mund të bëjë për të qenë i suksesshëm. 

Pse do ta delegonit një proces kaq të rëndësishëm? 

Unë madje shkoj aq larg sa insistoj t’i bëj vetë telefonatat me kandidatët e mundshëm, të vendos nëse janë të kualifikuar për të kaluar në intervistën me menaxherin përgjegjës. Dua të flas vetë me ish-shefat, në mënyrë që të verifikoj gjërat që më ka thënë kandidati ose të marr informacione të vlefshme që do të më ndihmojnë të jem një menaxher më i mirë për kandidatin nëse punësohet.

3. Marrja e një punonjësi të ri. Nuk më intereson në çfarë niveli, nga drejtuesi i lartë deri te punonjësi i nivelit fillestar, menaxheri duhet të marrë një rol praktik për të ndihmuar një punonjës të ri të ndihet i mirëpritur. Ata (menaxherët) duhet të marrin një rol aktiv në procesin e punësimit dhe trajnimit të punonjësit të ri, duke organizuar dhe sistemuar oraret e takimeve të tyre në mënyrë që të gjejnë kohë për të sapoardhurin. Një shembull pozitiv: menaxheri i shitjeve që pret personalisht çdo punonjës të ri në derë kur vjen në kompani. Shembulli negativ: menaxheri i shitjeve niset në një udhëtim pune për dy javë duke mos u takuar fare me punonjësin e ri.

4. Disiplinën. Një herë kam punuar për një menaxher që më delegoi shkarkimin e asistentit të tij administrativ. Seriozisht. Menaxherë të tjerë ia kalojnë këtë procedurë menaxherit të tyre të burimeve njerëzore. Kjo është thjesht e gabuar dhe krejtësisht mungesë respekti ndaj punonjësit. Menaxherët duhet të rriten dhe t’i menaxhojnë vetë punën e tyre të pista edhe në rastet kur bëhet fjalë për disiplinën progresive.

5. Lavdërimet dhe njohjet.  Menaxherët që "nuk janë të mirë në njohje dhe lavdërim", do të gjejnë të gjitha llojet e mënyrave krijuese për të shmangur këtë përgjegjësi të rëndësishme drejtuese. Ata vënë njerëz të shkruajnë letra vlerësimi dhe fjalime, krijojnë programe ku punonjësit vlerësojnë performancën e njëri – tjetrit dhe i vënë ndihmësit e tyre administrativë të blejnë dhurata për punonjësit e tyre. Në mënyrë që njohja të jetë efektive, ajo duhet të jetë e sinqertë dhe personale, dhe delegimi i saj te dikush tjetër e humb qëllimin.

6. Motivimin. I takon udhëheqësit të krijojë një mjedis motivues. Dhe, na vjen keq, por krijimi i një mjedisi motivues nuk përfshin krijimin e një "Bordi argëtues".

7. Udhëheqja e ndryshimit transformues.  Një udhëheqës duhet të përfshihet drejtpërdrejt – Ai jo vetëm të përfshihet, por të udhëheqë përpjekjet kur bëhet fjalë për ndryshime në shkallë të gjerë, pra transformuese. Është roli i udhëheqësit të krijojë vizionin për ndryshimin (shih pikën e parë), dhe shumë gjëra mund të shkojnë keq nëse i lini ndryshimet transformuese në duart e bordeve ose konsulentëve.

8. Riorganizimet. Shih udhëzimet për riorganizimin e departamentit ose kompanisë suaj. Përsëri, si me shumë përgjegjësi të tjera në këtë listë edhe përfshirja e të tjerëve është një gjë e mirë. Unë kurrë nuk kam parë një ekip menaxherial të jetë në gjendje të riorganizojë veten në mënyrë objektive - udhëheqësi duhet të marrë vendime të vështira që askush tjetër nuk dëshiron t'i bëjë.

9. Zhvillimi. Procesi i rritjes se efikasitetit në drejtim dhe menaxhim të një drejtuesi (zhvillimi), nuk është një proces mund t'i delegohet burimeve njerëzore, një trajneri ekzekutiv apo departamentit të trajnimeve. Po, të gjitha këto janë burime mbështetëse, por udhëheqësi duhet të zotërojë të gjitha cilësitë dhe të jetë i vetëdijshëm për rolin e tij, ashtu si dhe në ndërtimin dhe ecurinë e marrëdhënieve me punonjësit sipas hierarkisë.

10. Vlerësimet e performancës. Një nga “raportet” e mia të preferuara të menaxhimit –punonjësit shkruajnë vetëvlerësimet e tyre dhe më pas menaxheri e nënshkruan atë si vlerësimin përfundimtar. Shih “Dhjetë gabimet kryesore të vlerësimit të performancës që mund të bëjë një menaxher” për këtë gjë, e më shumë.