Eksperienca ka treguar rëndësinë e rolit të drejtuesit apo udhëheqësit, si në organizata gjigande – si shtetet, ashtu edhe në ekipe të vogla. Të udhëhiqni do të thotë të frymëzoni të tjerët për të arritur rezultate të caktuara. Megjithatë, mënyrat e drejtimit apo udhëheqjes varen nga ju. Jeni ju që vendosni nëse do të udhëhiqni pozitivisht apo negativisht. Themeluesi i menaxhimit modern - Peter F. Drucker, njëkohësisht konsulent menaxhimi, me studimet dhe shkrimet e tij mbi udhëheqjen dhe drejtimin, ka kontribuar në hedhjen e bazave të menaxhimit dhe drejtimit modern të korporatave të biznesit. Një ekstrakt me ide mbi udhëheqjen efektive, po e sjellim në këto dy të hëna, njëra pas tjetrës. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Një drejtues efektiv nuk ka nevojë të jetë një lider në kuptimin që përdoret shpesh tani ky term. Për shembull, Harry Truman nuk kishte as një fije karizme, megjithatë ai ishte ndër drejtuesit më efektivë në historinë e SHBA. Në mënyrë të ngjashme, disa nga CEO-t më të mirë të biznesit dhe organizatave jofitimprurëse me të cilët kam punuar, përgjatë karrierës time këshilluese 65-vjeçare nuk ishin liderë stereotipikë. Ata ishin nga të gjitha llojet për sa i përket personalitetit, qëndrimeve, vlerave, pikave të forta dhe dobësive të tyre. Ata varionin nga ekstrovertë në gati të izoluar, nga të qetë te kontrollues, nga bujarë te të përulur.

Ajo që i bëri ata të gjithë efektivë është se ata ndoqën të gjitha këto tetë praktika:

• Ata pyetën: "Çfarë duhet bërë?"
• Ata pyetën: "Çfarë është e drejtë për organizatën?"
• Ata zhvilluan plane veprimi.
• Ata morën përgjegjësi për vendimet.
• Ata morën përgjegjësinë për të komunikuar.
• Ata ishin të përqendruar tek mundësitë dhe jo tek problemet.
• Ata zhvilluan takime produktive.
• Ata menduan dhe thanë "ne" në vend të "unë".

Dy praktikat e para u dhanë atyre njohuritë e nevojshme. Katër të tjerat i ndihmuan ta kthenin këtë njohuri në veprim efektiv. Dy të fundit siguruan që të gjithë në organizatë të ndihen të përgjegjshëm dhe përgjegjës.

Siguroni njohuritë që ju nevojiten

Praktika e parë është të pyesni se çfarë duhet bërë. Vini re - pyetja nuk është "Çfarë dua të bëj?" Të pyesni se çfarë duhet bërë dhe ta merrni pyetjen seriozisht, është vendimtare për suksesin menaxherial. Anashkalimi i kësaj pyetje do ta bëjë të paefektshëm edhe drejtuesin më të aftë.

Të pyesni se çfarë duhet bërë dhe ta merrni pyetjen seriozisht, është vendimtare për suksesin menaxherial.

Kur Truman u bë president në 1945, ai e dinte saktësisht se çfarë donte të bënte: të përfundonte reformat ekonomike dhe sociale të ndërmarra nga Ruzvelti, të cilat ishin shtyrë nga Lufta e Dytë Botërore. Megjithatë, sapo pyeti se çfarë duhej bërë, Truman e kuptoi se çështjet e jashtme kishin përparësi absolute. Ai i organizoi ditët e tij të para në detyrë që të fillonin me informacione mbi politikën e jashtme, nga sekretari i shtetit dhe ai i mbrojtjes. Si rezultat, ai u bë presidenti më efektiv në marrëdhëniet e jashtme që Shtetet e Bashkuara kanë njohur ndonjëherë. Ai u angazhua ndaj komunizmin si në Evropë ashtu edhe në Azi dhe me Planin Marshall, ndikoi për 50 vjet në rritjen ekonomike në mbarë botën.

Në të njejtën mënyrë, Xhek Uellsh kuptoi se ajo që duhej të bëhej në General Electric kur ai mori detyrën si shef ekzekutiv, nuk ishte zgjerimi jashtë vendit, që ai donte të niste. Por ishte mbyllja e disa bizneseve, që sado fitimprurëse, nuk mund të ishin numri një ose numri dy në industritë e tyre.

Përgjigja e pyetjes "Çfarë duhet bërë?" pothuajse gjithmonë përmban më shumë se një detyrë urgjente. Por drejtuesit efektivë nuk shpërqëndrohen. Ata fokusohen vetëm në një detyrë, nëse është e mundur. Nëse ata bëjnë pjesë në atë grupin e vogël të njerëzve - që punojnë më mirë duke ndryshuar ritmin gjatë ditës së tyre të punës, ata zgjedhin dy detyra. Unë kurrë nuk kam hasur ndonjë drejtues që mbetet efektiv ndërkohë që trajton më shumë se dy detyra, në të njëjtën kohë. Prandaj, pasi pyet se çfarë duhet bërë, drejtuesi efektiv vendos prioritetet dhe u qëndron atyre. Për një CEO, detyra prioritare mund të jetë ripërcaktimi i misionit të organizatës. Për një drejtues njësie, mund të jetë ripërcaktimi i marrëdhënies së njësisë me qendrën. Detyrat e tjera, pavarësisht sa të rëndësishme apo tërheqëse, shtyhen. Megjithatë, pas përfundimit të detyrës me përparësi kryesore, drejtuesi rivendos prioritetet, në vend që të kalojë në numrin dy të listës fillestare. Ai pyet: "Çfarë duhet bërë tani?" Kjo përgjithësisht rezulton në prioritete të reja dhe të ndryshme.

Për t'iu referuar sërish CEO-s më të njohur të Amerikës: Çdo pesë vjet, sipas autobiografisë së tij, Xhek Uellsh pyeti veten: “Çfarë duhet bërë tani?” Dhe çdo herë, ai vinte me një prioritet të ri dhe të ndryshëm.

Por Uellsh mendonte gjithashtu për një çështje tjetër, përpara se të vendoste se ku do t'i përqendronte përpjekjet e tij për pesë vitet e ardhshme. Ai pyeste veten se cila prej dy ose tre detyrave në krye të listës, ishte më e përshtatshme për ta ndërmarrë ai vetë. Pastaj ai përqendrohej në atë detyrë e të tjerat i delegonte. Drejtuesit efektivë përpiqen të përqendrohen në ato punë, që duhet të bëhen veçanërisht mirë. Ata e dinë se organizata performon mirë nëse menaxhmenti i lartë performon mirë - dhe e kundërta.

Praktika e dytë e drejtuesve efektivë - plotësisht po aq e rëndësishme sa e para - është të pyesin: "A është kjo gjëja e duhur për organizatën?" Ata nuk pyesin nëse është gjëja e duhur për pronarët, për çmimin e aksioneve, për punonjësit apo drejtuesit. Sigurisht që ata e dinë se aksionerët, punonjësit dhe drejtuesit janë grupe të rëndësishme që duhet të mbështesin vendimet, ose të paktën të pajtohen me to, nëse zgjedhja do të jetë efektive. Ata e dinë se çmimi i aksionit është i rëndësishëm jo vetëm për aksionerët, por edhe për kompaninë, pasi raporti çmim/fitim përcakton koston e kapitalit. Por ata gjithashtu e dinë se një vendim që nuk është i duhuri për kompaninë, në fund të fundit nuk do të jetë i drejtë për asnjë nga palët e interesuara.

Kjo praktikë e dytë është veçanërisht e rëndësishme për drejtuesit e bizneseve familjare ose me drejtim familjar - si shumica e bizneseve në çdo vend - veçanërisht kur ata marrin vendime për njerëzit. Në kompanitë e suksesshme familjare, një i afërm promovohet vetëm nëse ai ose ajo është, në mënyrë të matshme, më lart se të gjithë jo të afërmit, në të njëjtin nivel. Në DuPont, për shembull, të gjithë menaxherët e lartë (përveç kontrollorit dhe juristit) ishin anëtarë të familjes në vitet e para kur ajo drejtohej si biznes familjar. Të gjithë pasardhësit meshkuj të themeluesve kishin të drejtë për punë të nivelit fillestar në kompani. Përtej nivelit fillestar, një anëtar i familjes promovohet vetëm nëse një panel i përbërë kryesisht nga menaxherë jofamiljarë e gjykonin personin si superior në aftësi dhe performancë ndaj të gjithë punonjësve të tjerë në të njëjtin nivel.

Pyetja "Çfarë është e duhura për organizatën?" nuk garanton se do të merret vendimi i duhur. Edhe drejtuesi më brilant është njerëzor dhe kësisoj i prirur ndaj gabimeve dhe paragjykimeve. Por anashkalimi i kësaj pyetje, praktikisht garanton vendimin e gabuar.

Shkruani një plan veprimi

Drejtuesit bëjnë gjëra - ata ekzekutojnë. Dija është e padobishme për drejtuesit derisa të përkthehet në vepra. Por përpara se të nisë në veprim, drejtuesi duhet të planifikojë rrugën e tij. Ai duhet të mendojë për rezultatet e dëshiruara, kufizimet e mundshme, rishikimet e ardhshme, pikat e kontrollit dhe implikimet se si do ta kalojë kohën e tij.

Së pari, drejtuesi efektiv përcakton rezultatet e dëshiruara, duke pyetur: “Çfarë kontributi duhet të presë ndërmarrja nga unë, gjatë 18 muajve deri në dy vitet e ardhshme? Për çfarë rezultatesh do të angazhohem? Me çfarë afatesh?” Pastaj ai merr në konsideratë kufizimet në ndërmarrjen e veprimeve: “A është etike kjo mënyrë veprimi? A është e pranueshme brenda organizatës? A është e ligjshme? A është në përputhje me misionin, vlerat dhe politikat e organizatës?” Përgjigjet pohuese nuk garantojnë që veprimi do të jetë efektiv. Por shkelja e këtyre kufizimeve sigurisht që do ta bëjë atë të gabuar dhe joefektiv.

Plani i veprimit është një deklarim i objektivave e synimeve dhe jo një angazhim. Ai nuk duhet të bëhet një pengesë. Ai duhet të rishikohet shpesh, sepse çdo sukses krijon mundësi të reja. Po kështu edhe çdo dështim. E njëjta gjë është e vërtetë për ndryshimet në mjedisin e biznesit, në treg, dhe veçanërisht tek njerëzit brenda organizatës - të gjitha këto ndryshime kërkojnë që plani të rishikohet. Një plan i shkruar duhet të parashikojë nevojën për fleksibilitet.

Përveç kësaj, plani i veprimit duhet të krijojë një sistem për krahasimin e rezultateve kundrejt pritshmërive. Drejtuesit efektivë zakonisht ndërtojnë dy kontrolle të tilla në planet e tyre të veprimit. Kontrolli i parë vjen në gjysmën e periudhës kohore të planit: për shembull, në nëntë muaj. E dyta ndodh në fund, përpara se të hartohet plani i ardhshëm i veprimit.

Së fundi, plani i veprimit duhet të bëhet bazë për menaxhimin e kohës së drejtuesit. Koha është burimi më i rrallë dhe më i çmuar i një drejtuesi. Dhe organizatat – qofshin agjenci qeveritare, biznese apo organizata jofitimprurëse – janë në thelb humbës të kohës. Plani i veprimit do të rezultojë i padobishëm nëse nuk përcakton se si e shpenzon kohën drejtuesi.

Supozohet se njëherë Napoleoni ka thënë se asnjë betejë e suksesshme nuk e ndoqi planin e saj. Megjithatë, Napoleoni planifikoi çdo betejë të tij, shumë më me përpikëri se çdo gjeneral i mëparshëm. Pa një plan veprimi, drejtuesi bëhet i burgosuri i ngjarjeve. Dhe pa kontrolle, për të rishqyrtuar planin ndërsa ngjarjet zhvillohen, drejtuesi nuk ka asnjë mënyrë për të ditur se cilat ngjarje kanë vërtet rëndësi dhe cilat janë vetëm zhurmë.

(pjesën e dytë të këtij shkrimi e sjellim javën e ardhshme)