Përgjatë rrugëtimit të karrierës, vjen një moment ku disa heqin dorë dhe nuk përpiqen më, për të qenë më të mirë se sa kanë qenë, e kjo është një tregues se karriera e tyre ka ndaluar dhe ata janë pajtuar me këtë gjë. Duke menduar se ju nuk jeni pjesë e këtij grupi, por punoni dhe përpiqeni përditë e më fort për rezultate më të larta, në artikullin më poshtë me autorë Elena Lytkina Botelho dhe Katie Semmer Creagh, do të gjeni disa këshilla të nevojshme, për të shmangur disa pengesa të padukshme, por të rëndësishme e përcaktuese në karrierën tuaj. Megjithatë kujdes: T'i dini nuk mjafton - duhet edhe t'i aplikoni. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Një CEO, të cilën do ta quajmë Melisa ishte paksa e irrituar. Pasi kishte dhënë shtatë vjet performancë të lartë dhe po shkonte drejt pensionit, ajo ishte e interesuar për të zgjedhur dhe përgatitur pasardhësin e saj. Anëtarët e ekipit të saj ekzekutiv ishin të fortë në rolet e tyre aktuale, por asnjëri nuk ishte mjaftueshëm i duhur për pozicionin e lartë.

Ndërsa po hulumtonin në një grup më të gjerë kandidatësh potencialë, shefi i Burimeve Njerëzore hodhi një ide: - "Po Tomi? Ai është shumë strategjik dhe ekipet e tij do të bënin çdo gjë për të. Mund t’ja vlejë të shikohet si një mundësi". Pastaj, ai ndaloi një moment dhe shtoi: - "Sigurisht që ekziston kjo çështje e pranisë së tij ekzekutive. Tomi shpesh kërkon të marrë të gjithë vëmendjen në takime, pa treguar kujdes se si ndikon kjo tek kolegët e tij. Dhe… mirë ... Unë nuk e di se si ta quaj këtë, por ai ka një erë trupi që ndihet e që është fare e pakëndshme”. Melisa pohoi: - "Tomi është një mendje e shkëlqyer biznesi, por unë thjesht nuk mund ta shoh atë duke përfaqësuar kompaninë tonë". Siç rezulton, për tetëmbëdhjetë vjet Tomi kishte marrë vlerësime të shkëlqyera të performancës dhe shpërblime të rëndësishme për performancën e tij. "Prania ekzekutive" u përmend në disa rishikime si një fushë për përmirësim, por pa ndonjë specifikë dhe Tomi nuk e kishte idenë se cili ishte problemi i vërtetë dhe sa i dëmshëm mund të ishte për karrierën e tij.

Duke vlerësuar mbi 2,000 CEO dhe mbi 18,000 drejtues në nivel ekzekutiv, ne vërejmë me habi se sa shpesh karriera e drejtuesve të talentuar ngec ose edhe prishet, për shkak të çështjeve të parëndësishme, shumë prej të cilave janë plotësisht të rregullueshme. Ne i quajmë këto lloje problemesh si "panda". Pandat duken të pafajshme, por nofullat e tyre të fuqishme japin një kafshim më të fortë se jaguarët. Problemet “panda” mund të jenë me kosto të lartë për individët, karriera e të cilëve ngec për arsye që ata nuk i dinë dhe që krijojnë probleme për organizatat dhe menaxherët, që nuk mund të zhvillojnë udhëheqës të talentuar, në potencialin e tyre të plotë.

Për të kuptuar më mirë këtë fenomen, ne analizuam 113 kandidatë të fortë, që ishin finalistë për rolet ekzekutive, por u refuzuan në raundin përfundimtar. Gjatë rishikimit të hollësishëm të vlerësimeve për aftësitë e tyre, zbuluam se 62% e tyre kishin të paktën një çështje “panda” dhe 10% kishin më shumë se një. Për më tepër, për 35% të këtyre drejtuesve, "pandat" u konsideruan ndër tre problemet kryesore të identifikuara në lidhje me përshtatjen e këtyre individëve në një rol. Shpesh këto panda jetojnë për vite me radhë, në dukje të pafajshme, por në fund të fundit brejnë trajektoren e karrierës për lidera të talentuar.

Analiza jonë zbuloi llojet më të zakonshme të "pandave":

• 36% e pandave kishin të bënin me praninë ekzekutive
• 28% lidhen me stilin e komunikimit
• 29% lidhen me marrëdhëniet në nivel kolegësh
• 7% tjetër përfshinte optimizmin e tepruar dhe perfeksionizmin

Le të shqyrtojmë secilën prej tyre.

Prania ekzekutive. Kjo është një mori çështjesh, nganjëherë e përcaktuar keq, e që përfshin nga aroma e trupit - në dukje e parëndësishme, por që dëmton karrierën, deri te sfidat më të thella, të tilla si rasti kur dikush nuk e mban veten, në mënyrën që përputhet me kulturën e kompanisë. Shpesh drejtuesit që shfaqin ndonjë pasiguri marrin komente në lidhje me praninë e dobët ekzekutive. Largojeni këtë panda që ju rrezikon: Hulumtimi ynë tregon se drejtuesit me besim të lartë kishin 2.5 herë më shumë gjasa të punësoheshin. Kjo na kujton Brian, një profesionist i shkëlqyer investimesh në një kompani të madhe, i cili u refuzua për promovim si partner në kompani, për shkak të pranisë së tij të dobët ekzekutive. Kur na u kërkua të trajnonim Brianin, ne mblodhëm informacion të plotë, nga kolegët e tij dhe palët e tjera. Nga kjo rezultoi se ndërsa ishte i respektuar për intelektin e tij, Brian u tregua zemërbutë dhe i nënvlerësues, duke i lënë të tjerëve një perceptim sikur ai ishte i ri dhe jo i gatshëm të përfaqësonte firmën si një partner.

Stili i komunikimit. Ankesat për stilin e komunikimit zakonisht kanë të bëjnë me atë se si dikush flet (ose jo) në forume të ndryshme. Stili i komunikimit i dikujt formon përshtypjet e para dhe mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në trajektoren e karrierës. Problemi në efektivitetin e komunikimit u shfaq si një fushë rreziku për 28% të drejtuesve që kemi analizuar. Një ndër kandidatët kryesorë për Drejtor Finance për një prodhues të pajisjeve mjekësore, i përmbushte pothuajse të gjitha kërkesat, por thembra e Akilit ishte stili i tij i komunikimit paksa i gjatë, pothuajse filozofik – që më shumë i përshtatet një akademiku, sesa një Shefi Finance, i orientuar në fund të fundit që të drejtojë performancën dhe të përfaqësojë me besueshmëri kompaninë.

Hulumtimi ynë tregon se kandidatët që përdorën fjalorin më konfidencial, intelektual ose jo praktik kishin tetë herë më pak të ngjarë të punësoheshin, krahasuar me kandidatët që përdorin më shumë fjalorin e zakonshëm. Të folurit me këmbë në tokë, duke u mbështetur në rezultate të paharrueshme, është jashtëzakonisht më i fuqishëm se stili akademik.

Një kurth tjetër i zakonshëm i komunikimit ka të bëjë me përdorimin e "Ne" dhe "Unë". Kandidatët më të dobët për rolet ekzekutive e përdorin "Unë" dy herë më shumë se pjesa tjetër e kandidatëve. Kandidatët më të suksesshëm e kanë të qartë kontributin e tyre individual pa e përdorur shumë "Unë".

Në fund, ne u zhgënjyem kur zbuluam që kandidatët për Drejtor Ekzekutiv për kompanitë me bazë në SHBA, të cilët kishin një theks dallues në të folur, kishin 12 herë më pak gjasa për t'u punësuar. Ndërsa paragjykimi në grup është një çështje e thellë dhe e mprehtë në punësim, ne zbuluam se për disa nga këta drejtues të mos folurit rrjedhshëm i bën ata të perceptohen si më pak kompetentë sesa të tjerët.

Marrëdhëniet me kolegët. Ne shpesh shohim drejtues të talentuar që janë shumë të suksesshëm në divizionin e tyre dhe që i lejnë disi mënjanë kolegët e tyre. Denisa, një menaxhere e talentuar e marketingut, e cila ka ndihmuar në gjallërimin e disa prej markave më ikonë të botës në shitje. Ajo që në fund i kushtoi Denisës, që të mos fitonte një punë të lakmuar si drejtore e marketingut ishte një model i dobët i marrëdhënieve me kolegët. Vlerësimet e shefave të saj mbi performancës, ishin të mbushura me lavdërime dhe po kështu edhe raportet e saj të drejtpërdrejta, për rezultate të shkëlqyera dhe pasionin e paepur, por kolegët e saj besonin se përparimi i saj kishte më shumë rëndësi për atë personalisht, sesa fitorja e ekipit. Individët si Denisa shpesh punojnë jashtëzakonisht mirë në nivelet e mesme të menaxhimit, por zvarriten në rrugën si drejtorë kryesorë, sepse ata duken të paaftë ose jo të gatshëm të mendojnë përtej divizionit ose funksionit të tyre. Kjo është më e lehtë të thuhet sesa të bëhet, veçanërisht pasi sistemet e fuqishme të stimulimit në korporata, shpesh shpërblejnë arritjen e objektivave individuale. Për më tepër, konfliktet strukturore ndërmjet funksioneve janë të zakonshme në organizatat e mëdha e komplekse, duke i lënë kolegët të luftojnë për burimet e kufizuara ose në mosmarrëveshje për projekte dhe çështje. Megjithatë, drejtuesit me potencialin më të lartë i gjejnë mënyra për të përmbushur objektivat e tyre ndërsa punojnë edhe për ekipin.

Hulumtimi ynë zbuloi se kandidatët më të fortë për pozicione drejtuese janë më efektivë në bindjen e të tjerëve, përfshirë kolegët e tyre. Ne gjithashtu zbuluam që drejtorët ekzekutivë (CEO) me performancës së lartë kanë më shumë gjasa sesa performuesit më të dobët, që të trajtojnë të tjerët me respekt. Ata mund të veprojnë shpejt kur është nevoja për të dhënë rezultate, por në afatgjatë ata krijojnë ndjekës të fortë dhe reputacionin për të bërë atë që është e drejtë për biznesin.

Atëherë, pse këto panda të rrezikshme nuk trajtohen për kaq shumë kohë? Problemi qëndron në anën e dhënies dhe marrjes së reagimeve. Për një menaxher që jep reagime, këto çështje duken aq personale dhe pothuajse të parëndësishme sa është e vështirë t'i ngresh ato drejtpërdrejt, veçanërisht me një interpretues të fortë. Është më lehtë ta kufizosh problemin, veçanërisht kur nuk pengon performancën aktuale. Dhe si një marrës i reagimeve, ne shpesh i trajtojmë këto “panda” si të parëndësishme e "të këndshme", ose në disa raste kontradiktore me vlerat tona. “Unë duhet të gjykohem për performancën time, jo për kohën e kaluar në një takim” – mendon dikush. Fatkeqësisht, siç e kemi parë në hulumtimet tona, shmangia e këtyre bisedave të vështira ose mosveprimi sipas reagimeve do të dëmtojë karrierën e individëve të talentuar.

Si menaxher, përgjegjësia juaj është të zhvilloni ekipin tuaj duke dhënë reagime të sinqerta me guxim e kujdes. Duke e shmangur atë, ju në të vërtetë po i bëni dëm vetes dhe ekipit tuaj në tërësi. Pavarësisht se sa e pakëndshme duket, duhet të jeni të qartë lidhur me reagimet. Ofroni shembuj specifik dhe përshkruani ndikimin që kanë veprimet ose mosveprimet e dikujt - në aftësinë e individit për të arritur qëllimet e tij në rolin aktual, si dhe në potencialin e tij të plotë.

Si marrës përshtypjesh, mos u mashtroni nga pamja e pafajshme e një panda. Nëse dikush jep përshtypjet e tij për ju, bëni pyetje sqaruese për të hyrë në rrënjë dhe për të sqaruar specifikat e asaj që po bëni, si dhe mënyrën se si kjo po ndikon në performancën tuaj dhe në perceptimin e tjetrit për performancën dhe potencialin tuaj. Nëse ende nuk po merrni një përgjigje të drejtpërdrejtë nga menaxheri juaj, angazhoni një palë të tretë për të siguruar reagime të sinqerta. Mos lejoni që pandat e rrezikshme e të padëmshme të sakatojnë karrierën tuaj.