Nga një reflektim i shpejtë, nëse në organizatën tuaj ndjeni se egziston tension dhe mosbesim midis niveleve të menaxhimit, mungesë komunikimi, mungesë e një sistemi për zgjidhjen e konflikteve, njësitë organizative nuk interesohen për ecurinë e punëve në tërësi, motivimi, angazhimi dhe morali i punonjësve është në nivele të ulta ose ata shfaqin pasiguri, paqartësi ose paqëndrueshmëri, nivel i ulët besueshmërie etj. atëherë ky artikull, nuk është vetëm për ty, por edhe për drejtuesit më të lartë të organizatës. Nga eksperienca e konsulencave me organizata të ndryshme ku kemi ofruar ndihmën tonë për adresimin e shqetësimeve të ngjashme, jemi të bindur se vetëm një artikull nuk do t’ju japë të gjitha zgjidhjet, por mund të shërbejë si hapi i parë për të menduar rreth tyre. Çdo udhëtim fillon me hapin e parë. Lexim të këndshëm!   

* * * * *

Shumica e kompanive kanë disa karakteristika kryesore që i bëjnë ata të besojnë se janë ndryshe: një kombinim i modelit të biznesit, misionit, produktit dhe faktorëve të tjerë. Por kur shikoni brenda këtyre kompanive, pak a shumë ato janë të njëjta: struktura, emërtimi i pozicioneve, sfidat e përbashkëta etj.

Përkundër shumë dallimeve në ekzekutim dhe strategji, problemet organizative në veçanti janë të njëjta në të gjitha kompanitë.

Hulumtimet e fundit (në SHBA) kanë treguar se 94% e sfidave të biznesit janë të brendshme. Kur u pyetën themeluesit dhe CEO-t se cila është sfida më e madhe e tyre, ata zakonisht japin një prej problemeve si më poshtë:

• Qarkullimi i punonjësve
• Produktiviteti
• Menaxhimi i procesit
• Koha e transportit / ciklet e të ardhurave
• Dizenjimi i posteve të punës
• Njerëzit dhe linjat e drejtimit
• Marrëdhëniet me klientët
• Nevoja për të qenë më inovativë

Vini re, pothuajse të gjitha këto janë tërësisht nën kontrollin e kompanisë. Megjithatë, duke e marrë secilën veç e veç, kjo listë është shumë e frikshme. Nga do t’ja fillonit?

Për fat të mirë, ka një drejtim relativisht të thjeshtë për të filluar, që do t'ju ndihmojë në të njëjtën kohë, të lehtësoni shumë nga këto probleme të mëdha organizative: të filloni duke u fokusuar në përmirësimin e menaxherëve tuaj.

Sa ndikon menaxhimi i keq në shumicën e problemeve tuaja organizative?

Ju mund të studioni me kujdes të gjithë listën e problemeve organizative, që kanë shprehur drejtuesit e lartë të kompanive dhe do të shihni se shenjat e gishtave të menaxherëve janë mbi të gjitha ato.

Gjithnjë e më shumë, janë kombinimet e veprimeve (ose mosveprimeve) të menaxherëve si shkaku kryesor i këtyre shqetësimeve të mëdha dhe të rëndësishme.

Le t'i hedhim një vështrim më të afërt tek secila.

1) Qarkullimi i punonjësve

Le të fillojmë me një nga problemet më të mëdha dhe më të dhimbshme organizative që mund të dëmtojnë një kompani: qarkullimi i punonjësve.

Kur qarkullimi ndodh, për fat të keq problemi zakonisht diagnostikohet gabim. Studime të shumëfishta tregojnë se menaxherët, në mënyrë të gabuar, ia atribuojnë qarkullimin e punonjësve ose cilësisë së ofertës së punës, ose pretendojnë se punonjësi nuk ishte i përshtatshëm.

E vërteta tregon diçka krejt ndryshe.

Shumica e hulumtimeve, të bëra drejtpërdrejt me punonjësit që kohët e fundit janë larguar nga puna, tregojnë se largimet, në masë dërrmuese, janë për shkak të menaxherit të tyre. Kjo mund të ketë si shkak një problem të drejtpërdrejtë me menaxherin e tyre (50% e amerikanëve e kanë lënë një punë për këtë arsye), ose një sërë arsyesh dytësore, që shkaktohen edhe nga menaxherët.

Qarkullimi i punonjësve shoqërohet me një kosto të lartë në çdo organizatë, e cila vlerësohet deri në 213% të pagës vjetore, për punonjësit e trajnuar shumë.

Humbja e njerëzve të mirë do të bëjë që çdo udhëheqës të humbasë gjumin gjatë natës, dhe menaxherët e këqinj janë arsyeja kryesore që kjo gjë ndodh.

2) Produktiviteti

Askush nuk ka një ndikim më të madh në efektivitetin e një ekipi sesa menaxheri i atij ekipi.

Sipas hulumtimeve, menaxherët përbëjnë 70% të ndikimit në angazhimin e punonjësve. Kjo është një shifër e lartë, nëse mbani parasysh lidhjen ndërmjet marrëdhënieve, angazhimit dhe një sërë përfitimesh të tjera.

Ndërkohë, hulumtime të tjera kanë treguar ndikimin absolut më të madh në parashikimin e performancës së punonjësve, në raport me atë se sa efektiv është menaxheri i tyre.

Përkundër këtyre fakteve, shumica e punonjësve mendojnë se nuk kanë një menaxher efektiv, që i ndihmon ata të performojnë në nivelin më të lartë.

Vetëm 21% e punonjësve mendojnë se menaxhohen në mënyrë motivuese dhe vetëm 34% e menaxherëve mund të përmendin pikat e forta të punonjësve të tyre.

Është e vështirë të jesh produktiv nëse menaxheri yt nuk përfiton nga pikat e tua të forta, madje as gjërat që ju bëjnë të angazhuar në punë.

3) Menaxhimi i proceseve

Menaxherët përcaktojnë procesin më të mirë për ekipet e tyre. Nuk ka rëndësi nëse ata i ndërtojnë me konsensus apo duke i diktuar ato, vendimet që ata marrin përcaktojnë se çfarë dhe si bëhen gjërat.

Menaxherët e mirë e bëjnë këtë duke shfrytëzuar dhe fuqizuar pikat e forta të ekipit të tyre. Në librin e tij “Së pari, thyeni të gjitha rregullat”, Marcus Buckingham tregon përmes një sërë hulumtimesh në vendin e punës, që fokusimi në pikat e forta të ekipit tuaj është jashtëzakonisht e dobishme:

"Njerëzit që përqëndrohen në pikat e forta të tyre çdo ditë, kanë 6 herë më shumë mundësia për t'u angazhuar në punët e tyre, janë më produktivë dhe me shumë gjasa, të thonë se kanë një cilësi të shkëlqyer jete".

Për fat të keq, menaxherët tuaj të këqinj bëjnë të kundërtën. Ata përdorin politikat dhe favorizimet për të preferuarit, për të caktuar punët. Ata shtojnë procese dhe e bëjnë vendimmarrjen të vështirë, pasi çdo gjë duhet të kalojë përmes tyre.

Kjo ngadalëson vendimmarrjen, hedhjen në treg të produktit, zgjidhjet e çështjeve të klientëve dhe çështje të tjera që trajtojnë çdo ditë. Për shkak të kësaj, këta menaxherë të këqinj pengojnë ekipet e tyre dhe dëmtojnë reputacionin e kompanisë, sa herë vonojnë për të zgjidhur çështjet në kohë.

4) Arritja e shifrave

Filozofia, "Ajo që matet është ajo që ka rëndësi" ka shumë përfitime kur drejton një organizatë; ajo sjell fokus, krijon qartësi për vlerësimin e performancës dhe mund të bëjë që organizatat e mëdha të lëvizin në një drejtim të përgjithshëm. Sidoqoftë, kjo nuk është shumë e përsosur. Ajo mund të shpërblejë sjellje të shëmtuara, që mund të çojnë në përfitime afatshkurtra.

Një tjetër pengesë është se ajo nuk ndjek nuk shpërblen disa gjëra, si aftësitë e buta, që janë shpesh shkaku kryesor i mosarritjes së objektivave ose të suksesit.

Për shembull, një menaxher që komunikon shumë keq do të ketë një ekip që nuk i arrin objektivat. Metodat e ndjekjes së realizimit të objektivave, që përdorin më shumë kompanitë, do të zbulojnë objektivat e paarritura, por jo komunikimin e dobët.

Si rezultat, komunikimi i dobët ka të ngjarë të vazhdojë. Vetëm kur mosarritja e objektivave të çojë në ndryshime më dramatike për ekipin ose menaxherin, gjërat do të përmirësohen.

Ndërsa fokusi tek numra sjell shumë përfitime, vetëm kjo nuk mund të tregojë të gjithë historinë. Nëse nuk hetohen shkaqet kryesore të mosarritjes mund të humbasin dhe kurrë nuk mund të rregullohen.

5) Dizenjimi i posteve të punës

Ata quhen "menaxherët e punësimit" për një arsye. Menaxherët më të mirë e dinë se sa të punësuar u nevojiten, zhvillojnë biseda të hollësishme me rekrutuesit e tyre më të mirë (BNj) në lidhje me atë që kërkojnë dhe pastaj i ndihmojnë kandidatët më të mirë për të bashkëvepruar me ekipin ekzistues.

Menaxherët e këqinj e përcaktojnë nevojën për numrin e personave duke u bazuar tek ajo se sa të zënë janë ata (në krahasim me rolin që do të shtonte vlerën më të madhe), pastaj mezi flasin me BNj dhe më pas ankohen, kur procesi nuk rezulton ashtu siç do të shpresonin.

Trajnimi i menaxherëve tuaj për të përcaktuar mirë rolet e punës, i jep një zgjidhje këtij problemi. Nëse çdo ekip gjen njerëz të mirë për rolet e duhura, ky është një problem më pak për t'u shqetësuar.

6) Linjat e drejtimit

Gjatë tre viteve të fundit, studimet tregojnë në mënyrë të përsëritur, se linjat e drejtimit janë një prej shqetësimeve të drejtuesve të lartë. Për ato kompani, që investojnë në adresimin e kësaj çështjeje, studimi tregon se ato realizojnë shumë më tepër të ardhura afatgjata për punonjës dhe marzh të lartë të fitimit bruto.

Përkundër këtyre përfitimeve, linja e drejtimit vazhdojnë të jenë një problem i pazgjidhur për shumë kompani.

Zhvillimi i punonjësve fillon në nivelin drejtues. Megjithatë, shumë drejtues nuk e bëjnë këtë. Ka shumë justifikime: detyra të tjera që grumbullohen, kërkesa për të arritur objektivat dhe shumë përgjegjësi të tjera. Ndërkohë, kjo vazhdon të jetë përfitimi numur 1, që personi dëshiron të punojë dhe kërkon në të ardhmen edhe duke studjuar e studjuar.

Kur ju nuk zhvilloni linjën tuaj të talenteve, juve do t’ju mungojnë liderat, të cilët mund të bëjnë një punë të madhe me ekipet e tyre. Kjo pastaj manifestohet në një sërë problemesh organizative, ku njerëzit nuk janë gati për përgjegjësitë e tyre të reja.

Mungesa e investimeve në zhvillimin e njerëzve për rolin e tyre të ardhshëm i kthehet keq kompanisë, në rastet kur ata shikojnë për të promovuar njerëzit nga brenda, për të plotësuar rolet ndërsa ato rriten.

7) Marrëdhëniet me klientët

Menaxherët vendosin tonin për mënyrën se si ekipet i trajtojnë klientët e tyre. Nuk ka asgjë më të fuqishme se udhëheqja me shembull.

Nëse menaxherët janë të kujdesshëm dhe të zellshëm, ashtu do të jenë edhe ekipet e tyre.

Nëse ata do t’i bien shpejt dhe shkurt, për fat të keq, kështu do të bëjnë dhe ekipet e tyre.

Por kjo mund të jetë tepër e kushtueshme. Megjithatë, shumë prej këtyre shpenzimeve mbahen fshehur nga drejtuesit e lartë. Disa statistika nga studimet (si përgjigjet e pyetjeve më poshtë), japin një pamje të zymtë:

• Sa përvoja të këqija ndodhin e ju nuk i dini? Një biznes i zakonshëm dëgjon rreth 4% të klientëve të pakënaqur.
• Sa klientë të pakënaqur nuk blejnë tek ju? Mesatarisht, klientët besnikë blejnë deri në 10 herë më shumë se blerja e tyre e parë.
• A janë toleruar përvojat e dobëta të klientëve? Lajmet për shërbimin e keq të klientëve arrijnë në më shumë se dyfishin e njerëzve krahasuar me lëvdatat për një përvojë të mirë shërbimi. 

Menaxherët vendosin se çfarë ankese është e pranueshme në bazë të asaj që mund ta rregullojnë ose jo. Nëse ata nuk po kujdesen mirë për klientët, as ekipet e tyre nuk kujdesen. Kjo mund të shkaktojë probleme të mëdha për drejtuesit e lartë, pasi përvojat e këqia të klientëve ndikojnë edhe tek klientët e mëdhenj.

8) Të qenit më inovativ

Çdo kompani pretendon të jetë inovative dhe dëshiron të percetohet si një lider në industri. Megjithatë, shumë njerëz nuk arrijnë të kuptojnë shprehjet dhe pretendimet e marketingut.

Idetë më të mira shpesh shfaqen nga stafi i terrenit; ata janë më afër problemeve dhe nevojave të klientit tuaj. Për fat të keq, shumë kompani nuk arrijnë ta përdorin këtë burim të madh.

Një kompani që ka arritur sukses në këtë fushë është Toyota. Dëgjimi i punonjësve të vijës së parë është një pjesë kyçe e sistemit të prodhimit të tyre. Menaxherët janë të trajnuar për të dëgjuar dhe për të ndihmuar në zhvillimin e ideve të punonjësve, dhe jo në krijimin e tyre.

Për fat të keq, studimet tregojnë se menaxherët janë zakonisht gjyqtarë të dobët të ideve të reja. Jo çdo ide do të jetë inovative dhe menaxherët duhet të mësojnë të thonë edhe JO, por si dëgjuesit e parë, disa prej tyre në mënyrë të gabuar parandalojnë krijimin e rrymave të reja të ideve, sidomos kur një ide e mirë nuk del në dritën e diellit.

Edhe më keq, nëse menaxherët marrin merita për idetë e ekipit të tyre, ata i dekurajojnë punonjësit që të sjellin ide të reja në të ardhmen. Megjithatë, kjo është një nga ato gjëra që ndodh shumë shpesh dhe është ankesa numur 1 e punonjësve, për shefin e tyre.

Menaxherët e mirë i dëgjojnë idetë e ekipit të tyre dhe u japin atyre meritat, kur duhet. Nëse mungesa e inovacionit është një nga problemet tuaja organizative, mos kërkoni më larg se tek menaxherët tuaj, të cilët po e mbytin inovacionin në ekipet e tyre.

Menaxherët janë pjesa e ajsbergut që nuk duket

Shumica e fushave të biznesit (dhe të jetës) kanë analogji me ajsbergun; ajo që shihni është shpesh një pjesë e vogël e një problemi më të madh. Ajo që ekuipazhi i Titanikut nuk e pa, ishte pjesë e ajsbergut që goditi në mënyrë fatale anijen.

Menaxhimi i keq është pjesa e fshehur e ajsbergut, për problemet organizative. Është e vështirë për ta kuptuar drejtpërdrejt dikë nga bilanci, nëse është një menaxher i keq, nëse nuk i mungojnë numrat. Megjithatë, ka shumë mënyra që ne i kemi diskutuar sot, e që ata ende mund të shkaktojnë probleme të kushtueshme, pavarësisht arritjes së objektivave, në afat të shkurtër.

Rregullimi i problemeve organizative nuk është kurrë i lehtë, por duke filluar me përmirësimin e menaxherëve, kjo mund të ketë një ndikim të madh në shumicën e tyre. Ky është dallimi midis trajtimit të problemeve në sipërfaqe dhe trajtimit të tyre që në rrënjë.