Është e pashmangshme që jeta në organizatat e biznesit të jetë e qetë e të mos ndodhin përplasje e mosmarrëveshje. Ajo që ka rëndësi është reagimi dhe qëndrimi i drejtuesve dhe menaxherëve në përgjigje të këtyre situatave. Dhe më shumë, se cila është kultura e kompanisë në parandalimin dhe përgjigjen ndaj tyre. Në organizatat e suksesshme drejtuesit e lartë nuk qëndrojnë në mbrojtje e në hije, kur bëhet fjalë për kulturën e punës dhe të organizatës. Ata janë aktivë e nxitës të një kulture të shëndetshme. Shkrimi këtu, bazuar në raportin e Gallup mbi Gjendjen Globale të Fuqisë Punëtore në vitin 2024, ngre disa shqetësime mbi gjetjet aty dhe jep disa ide për zgjidhjen e tyre. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Kultura organizative e një kompanie është bazamenti ku qëndrojnë të gjithë dhe gjithçka në kompani - është ajo nga e cila rritet biznesi i qëndrueshëm.

Problemi është se nisur nga qëllimet e mira, drejtuesit nuk i japin përparësi kulturës së organizatës kur ndodhin mosmarrëveshje, por në vend të kësaj, ato fokusohen në ruajtjen e aseteve dhe maksimizimin e efikasitetit.

Natyrisht, drejtuesit duhet të mbrojnë disa baza në mënyrë që të ruajnë ekuilibrin. Por liderët më të mirë nuk qëndrojnë në pozita mbrojtëse - ata luajnë në sulm duke njohur rëndësinë e ndërtimit të një kulture organizate të fortë dhe duke dedikuar burime për iniciativat që e mbështesin atë.

Kjo do të thotë se ata i trajtojnë shqetësimet apo mosmarrëveshjet si lëndë djegëse për rritjen afatgjatë.

Studimet e Gallup kanë identifikuar pesë faktorë kulturorë që mund të ndihmojnë drejtuesit të kuptojnë nuancat e kulturës së tyre unike. Duke vepruar kështu, ata zbulojnë mundësi për të zbatuar strategji të përshtatshme që përmirësojnë mënyrën se si punonjësit sillen, marrin vendime dhe përmbushin detyrat e tyre.

1. Udhëheqja dhe Komunikimi

Komunikimi rreth qëllimit dhe markës së një organizate forcon punonjësit, rrënjos elasticitetin dhe i pozicionon punonjësit që të përpiqen më shumë se kurrë. Fatkeqësisht, nga raporti i fundit mbi Gjendjen Globale të Fuqisë Punëtore në vitin 2024, vetëm 13% e punonjësve janë plotësisht dakord që udhëheqja e organizatës së tyre komunikon në mënyrë efektive me pjesën tjetër të ekipit. Kjo do të thotë, që shumica e drejtuesve gabojnë kur supozojnë se përpjekjet e tyre të komunikimit janë të mjaftueshme.

Nëse punonjësit kanë paqartësi dhe mungon komunikimi me lidershipin, ata do të flasin mes njëri-tjetrit në vend që të qëndrojnë të fokusuar në misionin dhe punën e tyre. Komunikimi i drejtpërdrejtë dhe i vazhdueshëm nga drejtuesit parandalon thashethemet dhe pozicionon punonjësit që të kuptojnë se çfarë pritet ndërsa e shtyjnë kompaninë përpara.

- Strategji për liderët:

Përdorni pikat e forta për të zhvilluar markën tuaj personale të komunikimit. Kultura jetohet përmes tregimeve. Udhëheqësit që komunikojnë drejt frymëzojnë veprime. Më të mirët e bëjnë këtë duke zhvilluar mënyrën e tyre të tregimit përmes kuptimit më të thellë të pikave të tyre të forta, në mënyrë që t’i shfrytëzojnë ato ndërsa frymëzojnë ekipet.

2. Vlerat dhe Sjelljet

Shumë shpesh, vlerat e një kompanie janë të paqarta: vetëm 23% e punonjësve amerikanë pajtohen plotësisht se ata mund të zbatojnë vlerat e organizatës së tyre në punën e tyre çdo ditë.

Kjo është problematike sepse një kulturë e drejtuar nga vlera është më e përgatitur për të përballuar krizat. Përafrimi me vlerat thelbësore mund të përmirësojë vendimmarrjen dhe të nxisë sjelljen e orientuar nga misioni. Vlerat e forta u mundësojnë drejtuesve të jenë në linjë gjatë komunikimit dhe përcjelljes së mesazheve për ekipet. Me fjalë të tjera, vlerat e qarta janë si pika referimi që drejtojnë punonjësit dhe ndriçojnë rrugën përpara.

- Strategji për liderët:

Njihni vlerat tuaja. Së pari, sigurohuni që të jeni të qartë se cilat janë vlerat tuaja organizative. A janë të gjithë drejtuesit në një linjë? A ka ndonjë boshllëk apo rregullim të nevojshëm? Drejtuesit e lartë janë përgjegjës për shtrirjen e qartë dhe efektive të vlerave të përbashkëta përmes komunikimit të tyre si dhe nëpërmjet menaxherëve që janë më afër ekipeve të tyre. Vlerat e forta dhe sjellja në përputhje me to vendosin dhe përforcojnë tonin për mënyrën se si punonjësit ndërveprojnë me të tjerët kur përfaqësojnë organizatën.

Gallup zbulon se organizatat e klasit botëror i harmonizojnë vlerat e tyre thelbësore jo vetëm me punonjësit, por edhe me klientët që u shërbejnë. Ia vlen që drejtuesit të rishikojnë vlerat, dhe nëse është e nevojshme, për të ripërcaktuar dhe aktivizuar vlerat thelbësore. Së pari, ata duhet të bien dakord dhe më pas, t'i bëjnë të njohura ato.

3. Ekipet dhe strukturat e punës

Ndërtimi i ekipeve dhe i strukturave të punës kanë një rëndësi të madhe për efektivitetin e kulturës. Struktura dikton se kush komunikon me kë, sa shpesh dhe për çfarë temash. Struktura të tilla janë si ajri që të gjithë thithin çdo ditë për të vënë në jetë qëllimet e kompanisë. Në kulturat e kompanive më të mira, këto ekipe dhe struktura pune funksionojnë po aq mirë sa oksigjeni - ato janë të padukshme si për punonjësit ashtu edhe për klientët - por ato mbeten thelbësore për lulëzimin e kompanive.

Nga ana tjetër, si klientë, ne e dimë se çfarë ndjesie është kur ekipet dhe strukturat e punës nuk funksionojnë si duhet. Ne e dimë se çfarë ndjesie është kur shkojmë për të blerë, por për disa arsye, produktit tonë i mungon një etiketë çmimi, ose kur punonjësja e autorizuar të na ndihmojë, ndërpritet nga një telefonatë që zgjat, apo përpiqet të na udhëzojë përmes një procesi të ngatërruar për të na treguar se çfarë të bëjmë. Këto përvoja na “lënë pa frymë” ndërsa përpiqemi të ecim në rrugën tonë. Proceset dhe strukturat ndikojnë në mënyrën se si klientët dhe punonjësit e perceptojnë dhe përjetojnë organizatën.

- Strategji për liderët:

I bëni strukturat e punës automatike. Strukturat e kompanisë duhet të ndodhin automatikisht - dhe të jenë instinktive. Këto struktura duhet të jenë "instiktive" për punonjësit dhe duhet të ndodhin me lehtësi dhe pa ndërprerje. Shumica e drejtuesve kanë mundësi për të rishikuar qasjen e tyre. Duke mbajtur nën vëzhgim "si" ndodhin gjërat në kompani, lindin mundësi për të rishikuar se ku mund të thjeshtohet ose përmirësohet përvoja e punonjësit dhe/ose e klientit për t'i shërbyer më mirë ekipeve dhe klientëve.

Strukturat e punës kanë rëndësi për angazhimin. Gallup ka zbuluar se perceptimi i punonjësve rreth strukturës së punës mund të ndikojnë në mënyrë dramatike angazhimin e punonjësve - për mirë ose për keq. Me këtë në mendje, drejtuesit duhet të ndjekin vazhdimisht perceptimet e punonjësve për të identifikuar boshllëqet, për të adresuar pengesat dhe për të përsëritur sukseset.

4. Kapitali Njerëzor

Ndryshimi i kulturës organizative kërkon që drejtuesit të angazhojnë ekipet e tyre në mënyra produktive, e që i ndihmojnë ata të lulëzojnë individualisht. Këto kohë, drejtuesit duhet ta shohin zhvillimin e njerëzve të tyre si mundësinë më të madhe - pasi sistemet tradicionale të burimeve njerëzore janë të vjetruara. Drejtuesit kanë mundësi për të kaluar në kultura të bazuara në zhvillimin e performancës - ku individët janë në gjendje të rriten ndërsa arrijnë rezultate për kompaninë.

- Strategji për liderët:

Nxisni menaxherët që të fokusohen në rritjen individuale. Menaxherët kanë fuqi të vërtetë për të për të përmirësuar ose dëmtuar kulturën bazuar në mënyrën se si ata po i angazhojnë (ose jo) ekipet e tyre përmes punës së përqendruar te zhvillimi. Përpjekjet për zhvillim duhet të jenë të rrënjosura në një cikël bisedash të vazhdueshme në të cilën reagimet luajnë një rol thelbësor. Meqenëse menaxherët janë në vijën e parë çdo ditë me punonjësit, ata kanë rol kritik për ta bërë mirë këtë. Menaxherët duhet të kenë njohuri dhe aftësi për të zhvilluar biseda udhëzuese e trajnuese që nxisin performancën, bazuar në mënyrën sesi çdo person ka mundësi të përdorë aftësitë e tij unike. Drejtuesit kanë një mundësi për të investuar në zhvillimin e menaxherëve dhe për t’i fuqizuar ata me mjetet dhe burimet që u nevojiten për të individualizuar zhvillimin.

Bëjeni identifikimin e talenteve një prioritet. Nga ana tjetër, menaxherët bëhen përgjegjës kur punësohet një punonjës i dobët, pasi mund të jetë e vështirë ta shtysh një person për sukses, kur prirjet e tij natyrale nuk përputhet me nevojat e punës në fjalë. Përkundrazi, është e mundur që të gjithë të përgatiten për sukses duke bërë një vlerësim të asaj që ndodh gjatë punësimit. Kjo nënkupton ndërtimin një mënyre të strukturuar për të bërë punësime cilësore dhe për të gjurmuar performancën e atyre punësimeve. E duke filluar me një vlerësim të punësimit në pozicionet kryesore organizative.

5. Performanca

Kur drejtuesit e zhvillojnë menaxhimin e performancës si duhet, kjo bëhet një motivues i fuqishëm për të gjithë. Por, kur ata gabojnë ose e nënvlerësojnë, të gjithë humbasin besimin.

Kjo është mëse e dukshme në një kulturë kompanie që nuk vlerëson besimin e njerëzve (dhe ata e dinë këtë) - ku kamerat dhe monitorimet e minutave të punës për t'u siguruar që punonjësit po punojnë i stresojnë ata më shumë dhe i fokusojnë të duken “bukur”  për shefin e tyre, sesa për dhënien e rezultatit të shkëlqyer në punë. Kulturat ku mungon besimi shpesh janë të dukshme e të prekshme. Edhe kur drejtuesi thotë se besimi është një vlerë, mikromenaxhimi thotë ndryshe, duke shkaktuar një mospërputhje që sjell humbje kohe dhe energjie te të gjithë.

- Strategji për liderët:

Ndërtoni marrëdhënie (në vend që të blini aplikacione e sisteme kamerash). Drejtuesit me të drejtë janë të shqetësuar për performancën. Por ka mënyra më të mira sesa të shikoni se çfarë po bëjnë punonjësit dhe t’i kontrolloni vazhdimisht. Nëse menaxherët kanë krijuar marrëdhënie me ata në ekipet e tyre, kontrollet mund të pozicionohen jo si marrje në pyetje ose mbikëqyrje, por si seanca stërvitore - në të cilat vendosen pritshmëri të qarta dhe punonjësit kanë mundësinë të ndajnë përparimin dhe sfidat e tyre. Më pas, menaxherët mund të ofrojnë reagime dhe të ndihmojnë në mënyrë aktive çdo person për performancën e tyre.

Investoni për të punësuar dhe zhvilluar menaxherë me performancë të lartë. Investimi tek menaxherët është kritik. Ata ndikojnë deri në 70% të angazhimit të ekipit, por është alarmante që 65% e vetë menaxherëve nuk janë të angazhuar ose janë aktivisht të pa angazhuar. Në shumicën e organizatave, ekziston një mundësi e madhe për të investuar tek menaxherët e për t'i pozicionuar më mirë ata për sukses. Kjo mund të nënkuptojë gjëra të tilla si përcaktimi i drejtimeve kryesore për menaxherët, duke përfshirë edhe edukimin e tyre se si të jenë trajnerë efektivë.

Edhe pse kultura e punës "se si bëhen gjërat" nuk është aq e dukshme, efektet e saj ndihen si nga punonjësit ashtu edhe nga klientët.

Drejtuesit që dedikojnë kohë për t'u kujdesur dhe për të kultivuar kulturën e tyre, duke vepruar mbi këto faktorë të prekshëm mbjellin fara që do të sjellin përfitime të mëdha, sidomos kur shqetësimet dhe ndërhyrjet përdoret si karburant për të ecur drejt së ardhmes më të ndritshme të mundshme.