Ndërsa kompanitë rriten, problemet organizative bëhen më të mprehta, e nëse nuk trajtohen në kohën e duhur nuk do të jenë vetëm probleme organizative. Kjo është ajo që vërejmë në gjithë këto vite, pothuajse në të kompanitë ku kemi zhvilluar konsulencë organizative. Dhe si në çdo situatë tjetër, edhe këtu janë menaxherët që krijojnë ose zgjidhin problemet. Këtë temë trajton edhe shkrimi sot, duke ofruar këndvështrim prej ekspertëve të fushës. Për mirë ose për keq, menaxherët kanë ndikimin më të madh në suksesin e ekipeve dhe të kompanisë, prandaj kujdesi për zhvillimin e tyre është thelbësor. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Shumica e kompanive kanë disa karakteristika kryesore që i bëjnë ata të besojnë se janë të ndryshëm: një kombinim i modelit të tyre të biznesit, misionit, produktit dhe faktorëve të tjerë. Por kur shikoni brenda këtyre kompanive, shumë gjëra janë pothuajse të njëjta: struktura, titujt e punës, sfidat e përbashkëta etj.

Përkundër shumë dallimeve në ekzekutim dhe strategji, problemet organizative në veçanti janë të njëjta në të gjitha kompanitë.

Vështrim nga brenda

Hulumtimet nga Chris Zook dhe James Allen, (autorët e Mendësia Themeluese) kanë treguar se 94% e sfidave të biznesit janë të brendshme. Në përgjigje të pyetjes se cila është sfida më e madhe e tyre, pothuajse të gjithë themeluesit dhe CEO-t e bizneseve, përmendën një ose më shumë çështje prej kësaj liste:

• Produktiviteti
• Menaxhimi i procesit
• Koha e transportit / ciklet e të ardhurave
• Dizajnimi i roleve të punës
• Njerëzit dhe ndërtimi i udhëheqjes
• Marrëdhëniet me klientët
• Nevoja për të qenë më inovative

Vini re, pothuajse të gjitha çështjet aty janë tërësisht nën kontrollin e një kompanie. Megjithatë, duke i trajtuar veç e veç, kjo listë është shumë e frikshme. Ku do të filloni?

Për fat të mirë, ka një mënyrë relativisht të thjeshtë për të filluar, e që do t'ju ndihmojë të lehtësoni shumë nga këto probleme të mëdha organizative në të njëjtën kohë: të filloni me një fokus në përmirësimin e menaxherëve tuaj.

Sa ndikon Menaxhimi i keq në shumicën e problemeve tuaja organizative?

Ju mund të analizoni listën e të gjitha problemeve organizative të shprehura nga drejtuesit e lartë dhe do të shihni se “shenjat e gishtave” të menaxherëve janë mbi të gjitha ato.

Gjithnjë e më shumë, janë kombinimet e veprimeve (ose mosveprimeve) të menaxherëve, si shkaku kryesor i këtyre shqetësimeve të mëdha dhe të kushtueshme.

Le t'i hedhim një vështrim më të afërt tek ata.

1) Qarkullimi i punonjësve

Filloni me një nga problemet më të mëdha dhe më të dhimbshme organizative që mund të dëmtojnë një kompani: qarkullimi.

Kur qarkullimi ndodh, për fat të keq problemi zakonisht diagnostikohet gabim. Studime të shumta tregojnë se menaxherët në mënyrë të gabuar ia atribuojnë qarkullimin e punonjësve ose cilësisë së dobët të ofertës së punës, ose pretendimit se punonjësi nuk ishte i përshtatshëm.

E vërteta tregon diçka krejt ndryshe.

Shumica e hulumtimeve të bëra drejtpërdrejt me punonjësit që kohët e fundit kanë lënë punën e tyre, tregojnë një largim dërrmues për shkak të menaxherit të tyre. Kjo mund të ketë ardhur për shkak të një problemi të drejtpërdrejtë me menaxherin e tyre (50% e kanë lënë një punë për këtë arsye), ose një sërë arsyesh dytësore që shkaktohen edhe nga menaxherët.

Qarkullimi i të punësuarve është një kosto e lartë në çdo organizatë, madje një vlerësim për punonjësit e trajnuar mirë (në SHBA) tregon se kjo i kushton një organizate sa 213% e pagës vjetore.

Humbja e njerëzve të mirë do të bëjë që çdo udhëheqës të ngelet pa gjumë, dhe menaxherët e dobët janë arsyeja më e madhe që kjo ndodh.

2) Produktiviteti

Askush nuk ka një ndikim më të madh në efektivitetin e ekipit sesa menaxheri i atij ekipi.

Sipas hulumtimit të Gallup, menaxherët përbëjnë 70% të ndikimit në angazhimin e punonjësve. Kjo bëhet edhe më e rëndësishme kur merret parasysh marrëdhënia ndërmjet angazhimit dhe një sërë përfitimesh.

Ndërkohë, hulumtime të tjera kanë treguar lidhjen absolute më të madhe në parashikimin e performancës së punonjësve me atë se sa efektiv është menaxheri i tyre.

Përkundër këtyre fakteve, shumica e punonjësve nuk kanë një menaxher efektiv që i ndihmon ata të kryejnë punën në një nivel më të lartë.

Vetëm rreth 21% e punonjësve mendojnë se ato menaxhohen në mënyrë motivuese dhe vetëm 34% e menaxherëve mund të identifikojnë edhe pikat e forta të punonjësve të tyre.

Është e vështirë të jesh produktiv nëse menaxheri yt nuk përfiton nga pikat e tua të forta, as gjërat që ju bëjnë të angazhuar në punë.

3) Menaxhimi i proceseve

Menaxherët përcaktojnë procesin më të mirë për ekipet e tyre. Duke ndërtuar konsensus apo duke diktuar, vendimet që ata marrin përcaktojnë se çfarë dhe si bëhen gjërat.

Menaxherët e mirë e bëjnë këtë duke mundësuar dhe fuqizuar pikat e forta të ekipit të tyre. Përmes një sërë hulumtimesh, në librin e tij “Së pari, thyej të gjitha rregullat”, Marcus Buckingham tregon, se përqendrimi në pikat e forta të ekipit tuaj është jashtëzakonisht i dobishëm, pasi:

"Njerëzit që përqendrohen çdo ditë në pikat e tyre të forta, kanë 6 herë më shumë gjasa për t'u angazhuar në punët e tyre, të jenë më produktivë dhe me shumë mundësi të shprehen se kanë një cilësi të shkëlqyer jete".

Për fat të keq, menaxherët e këqij bëjnë të kundërtën. Ata përdorin politikat dhe preferencat për të caktuar punët. Ata shtojnë proceset dhe e vështirësojnë marrjen e vendimeve përmes tyre.

Kjo ngadalëson vendimmarrjen, zgjidhjet e çështjeve të klientëve e konsumatorëve e plot çështje të tjera që trajtojnë çdo ditë. Për shkak të kësaj, këta menaxherë të këqij pengojnë ekipet e tyre dhe dëmtojnë reputacionin e kompanisë, si e ngadaltë për të zgjidhur çështjet në një kohë.

4) Matja e treguesve

Filozofia, "Ajo që matet është ajo që ka rëndësi" ka shumë përfitime kur drejton një organizatë; ajo sjell fokus, krijon qartësi për vlerësimin e performancës dhe mund të bëjë që organizatat e mëdha të lëvizin në drejtimin e duhur. Sidoqoftë, kjo nuk duhet mbivlerësuar. Pasi, ajo mund të shpërblejë sjellje të papërshtatshme që mund të çojnë në përfitime afatshkurtra. Shikoni pak skandalet e fundit në Silicon Valley, ku numrat e mëdhenj u shoqëruan me shtimin e sjelljes gjithnjë e më të keqe.

Një tjetër pengesë është se ajo nuk mat, ndjek dhe shpërblen gjëra të tilla si aftësitë e buta, që shpesh janë shkaku kryesor i mosarritjes të objektivave ose të suksesit.

Për shembull, një menaxher me komunikim të dobët do të ketë një ekip që nuk i arrin objektivat. Metoda e ndjekjes së treguesve që përdorin më shumë kompanitë do të zbulojë mosarritjen e objektivave, por jo komunikimin e dobët.

Si rezultat, komunikimi i dobët ka të ngjarë të vazhdojë. Vetëm kur mosarritja e objektivave do të shoqërohet me ndryshime dramatike në ekip ose tek menaxhimi, gjërat do të përmirësohen.

Ndërsa përdorimi i numrave sjell shumë përfitime, vetëm numrat nuk e tregojnë të gjithë historinë. Nëse nuk hetohen, shkaqet rrënjësore mund të mos zbulohen dhe nuk do të rregullohen.

5) Projektimi i Rolit të punës

Ata quhen "menaxherët e punësimit" për një arsye. Menaxherët më të mirë e kuptojnë se sa të punësuar nevojiten, bisedojnë në hollësi me rekrutuesit më të mirë të B. Njerëzore në lidhje me atë që kërkojnë dhe pastaj i ndihmojnë finalistët për të bashkëvepruar me ekipin ekzistues.

Menaxherët e këqij e përcaktojnë nevojën për numrin e personave që ju nevojiten, duke gjykuar përciptazi (pa krahasuar rolet që do të shtonin vlerën më të madhe), mezi flasin me B. Njerëzore dhe pastaj, ankohen kur procesi nuk zhvillohet ashtu siç do të shpresonin.

Lindsay McGregor, krijues i "Motivimit Total", ka vënë në dukje se projektimi i qartë i një roli pune mund të jetë pothuajse dy herë më i rëndësishëm sesa kompensimi, në përcaktimin e motivimit produktiv midis punonjësve të sapo punësuar dhe të ofruar në ekip.

Të mësoni menaxherët tuaj që të përcaktojnë drejt rolet e punës është një zgjidhje për këtë problem. Nëse çdo ekip vendos njerëzit e përshtatshëm në rolet e duhura, do të keni një problem më pak organizativ për t'u shqetësuar.

6) Ndërtimi i Udhëheqjes

Gjatë tre viteve të fundit, Josh Bersin ka vënë re se shpesh se ndërtimi i lidershipit është një shqetësim i drejtuesve të lartë. Për ato kompani që investojnë në adresimin e kësaj çështje, ai ka zbuluar se rezultojnë me rritje të të ardhurave afatgjata për punonjës si dhe të normës së fitimit bruto.

Përkundër këtyre përfitimeve, rrugëtimi i lidershipit vazhdon të jetë një problem i pazgjidhur për shumë kompani.

Zhvillimi i punonjësve fillon në nivelin drejtues. Megjithatë, shumë drejtues nuk po e bëjnë këtë. Ka shumë justifikime: detyra të shumta që grumbullohen, kërkesa për të arritur objektivat dhe shumë përgjegjësi të tjera. Ndërkohë, kjo vazhdon të jetë përfitimi numër 1, që çdo person dëshiron që të punojë, si dhe të kërkojë punë në të ardhmen, studim pas studimi.

Kur ju nuk zhvilloni rrugëtimin e talenteve tuaj, ju do të humbni drejtues, të cilët mund të bëjnë punë të mirë me ekipet e tyre. Kjo pastaj manifestohet në një sërë problemesh organizative, ku njerëzit nuk janë gati për përgjegjësi të reja.

Mungesa e investimeve në zhvillimin e njerëzve për rolin e tyre të ardhshëm kthehet në problem për kompanitë kur ju duhet të shikojnë për të promovuar nga brenda dhe për të plotësuar rolet, ndërsa ato rriten.

7) Marrëdhëniet me Klientët

Menaxherët vendosin tonin për mënyrën se si ekipet e tyre i trajtojnë klientët. Nuk ka asgjë më të fuqishme se udhëheqja me shembull.

Nëse ata janë të kujdesshëm dhe të zellshëm, ashtu do të jetë edhe ekipi i tyre.

Nëse ata “i presin drutë shkurt”, për fat të keq, kështu do të jetë edhe ekipi i tyre.

Kjo mund të jetë tepër e kushtueshme. Megjithatë, shumë prej kësaj kostoje është e fshehur për drejtuesit e lartë. Disa statistika hedhin dritë në këtë pamje të zymtë:

• Sa përvoja të këqija po ndodhin e që ju nuk i dini? Një biznes tipik dëgjon rreth 4% klientë të pakënaqur.
• Sa klientë të pakënaqur nuk blejnë te ju? Mesatarisht, klientët besnikë janë deri në 10 herë më shumë në vlerë, krahasuar me blerjen e tyre e parë.
• A janë toleruar përvojat e dobëta të klientëve? Lajmet për shërbimin e keq të klientit shpërndahen dyfish më shpejt e më shumë se sa lëvdatat për një shërbim të mirë. 

Menaxherët japin shembullin se çfarë është e pranueshme në bazë të asaj që rregullojnë apo nuk rregullojnë. Nëse ata nuk po kujdesen mirë për klientët, kështu edhe ekipet e tyre. Kjo mund të shkaktojë probleme të mëdha për drejtuesit e lartë, kur përvojat e këqija të konsumatorëve i kushtojnë kosto klientëve të mëdhenj.

8) Të qenit më inovativ

Çdo kompani pretendon të jetë inovative dhe dëshiron të perceptohet si një lider në industri. Megjithatë, shumë njerëz nuk arrijnë të kapërcejnë zhurmën dhe pretendimet e marketingut.

Idetë më të mira shpesh shfaqen nga stafi i frontit; ata janë më afër pikave të dhimbjes dhe nevojave të klientit tuaj. Për fat të keq, shumë kompani nuk arrijnë ta përdorin këtë burim të madh.

Një kompani që ka arritur sukses në këtë fushë është Toyota. Dëgjimi i punonjësve të vijës së parë është një pjesë kyçe e sistemit të prodhimit. Menaxherët janë të trajnuar për të dëgjuar dhe për të ndihmuar në zhvillimin e ideve të punonjësve, dhe jo në krijimin e tyre.

Për fat të keq, kërkimet tregojnë se menaxherët janë zakonisht gjyqtarët më të dobët të ideve të reja. Jo çdo ide mund të jetë inovative dhe menaxherët duhet të mësojnë të thonë jo, por pritësit e gabuar menaxhues parandalojnë krijimin e formave të reja të të ardhurave kur një ide të mirë nuk e shfaqin në dritën e diellit.

Edhe më keq, nëse menaxherët marrin merita për idetë e ekipit të tyre, ata i dekurajojnë punonjësit që të sjellin ide të tjera në të ardhmen. Dhe në fakt, kjo është ajo që ndodh shumë shpesh. Një studim ka zbuluar se kjo ishte ankesa numër 1 e punonjësve për shefin e tyre.

Menaxherët e mirë i dëgjojnë idetë e ekipit të tyre dhe ua japin atyre meritat. Nëse mungesa e inovacionit është një nga problemet tuaja organizative, mos kërkoni më larg se te menaxherët tuaj, të cilët po e mbytin inovacionin në ekipet e tyre.

Menaxherët janë pjesa e padukshme e ajsbergut.

Shumica e fushave të biznesit (dhe jeta) kanë analogji me ajsbergët; ajo që shihni është shpesh një pjesë e vogël e një problemi më të madh. Ajo që ekuipazhi i Titanikut nuk e pa, ishte pjesë e ajsbergut që shkaktoi çarjen fatale në anije.

Menaxhimi i keq është pjesa e fshehur e ajsbergut për problemet organizative. Është e vështirë për ta kuptuar shpejt nëse dikush është një menaxher i keq vetën nga një bilanc, përveçse nëse i mungojnë numrat. Megjithatë, ka shumë mënyra, si këto që kemi diskutuar sot, ku ata ende mund të shkaktojnë probleme të kushtueshme, pavarësisht arritjes së objektivave në afat të shkurtër.

Rregullimi i problemeve organizative nuk është kurrë i lehtë, por duke filluar me përmirësimin e menaxherëve, kjo mund të ketë një ndikim të madh në shumicën e tyre. Ky është dallimi midis trajtimit të problemeve në sipërfaqe dhe gjetjes e trajtimit të shkakut rrënjësor.