Vendimmarrja dhe vendosmëria janë karakteristika të rëndësishme për njerëzit e biznesit e aq më shumë për ata në role drejtuese. Në kushte e një tregu gjithnjë e më dinamik, orientimi i shpejtë dhe marrja e vendimeve në kohën e duhur është një vlerë shumë e kërkuar për rolet drejtuese. E plotësuar kjo edhe me vendosmërinë për të ndërmarrë veprime edhe kur situata paraqitet e paqartë është një karakteristikë edhe më e kërkuar. Dyzimi, pasiguria dhe zvarritja në vendimmarrje e dëmton organizatën dhe moralin e ekipit. Shkrimi këtu, me autor Nick Tasler, flet pikërisht për këtë element të rëndësishëm të udhëheqjes. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Vendosmëria strategjike është një nga atributet më jetike të suksesit për drejtuesit në çdo pozicion dhe çdo industri, por pak prej tyre e kuptojnë se nga vjen ose si ta bëjnë më shpesh këtë. Nuk është për t'u habitur që zgjedhja e një drejtimi strategjik, dhe më pas, ndjekja me vendosmëri e atij drejtimi janë shenja dalluese të një lidershipi të mirë, nëse jo edhe aftësi e menaxhimit. Misteri i madh është se pse këto aftësi kaq shumë të rëndësishme janë ende mjaft të rralla, e që dallojnë liderët e shkëlqyer nga drejtuesit mesatarë.

Në kërkimin e “Pse ata që tërhiqen fitojnë“, arrita të njoh tre burimet kryesore të vendimmarrjes – nga natyra, nga trajnimi dhe nga nxitja - dhe gjithashtu, se si mund t'i përdorni ato për të përfituar për veten dhe organizatën tuaj.

1. Vendimmarrës nga natyra. Në një studim të disa viteve më parë, psikologu Georges Potvorovski, zbuloi se disa tipare të personalitetit (si p.sh., stabiliteti emocional, vetë-efikasiteti, guximi social dhe kontrolli) parashikojnë pse disa njerëz janë natyrshëm më vendimmarrës se të tjerët.

Kur përballen me dy opsione strategjike po aq tërheqëse, liderët e ndrojtur, më pak të qëndrueshëm emocionalisht dhe që kanë frikë të shqetësojnë dikë, do ta lënë debatin të zvarritet për javë ose muaj, përpara se të zgjedhin një zgjidhje të mesme, që të dyja palët thjesht mund ta tolerojnë. Në fund të vitit, ekipi është mesatarisht i kënaqur me ndikimin e tij modest në disa objektiva mesatarisht të rëndësishme. Ekipi arrin me sukses mediokritetin, i cili më pas reflektohet në vlerësimet mediokër të performancës së liderit.

Menaxherët e talentuar e me vendosmëri, e bëjnë të qartë që në fillim se ata do të shqyrtojnë me kujdes të dyja anët e argumentit, por në fund do të zgjedhin atë që ata gjykojnë si më të mirën për ekipin e tyre. Ata e marrin vendimin shpejt dhe po shpejt lëvizin për të angazhuar të dyja palët në ekzekutimin e vendimit të marrë. Disa anëtarë të ekipit mund të mos jenë të entuziazmuar me zgjedhjen, por janë të kënaqur në heshtje, që më në fund kanë njëfarë qartësie drejtimi. Ekipi bën përparim të rëndësishëm në drejtimin strategjik të zgjedhur, gjë që reflektohet në vlerësimet e tyre të larta të performancës.

2. Vendimmarrës nga trajnimi. Disa vite më parë, Shelley Taylor dhe Peter Golluitzer zbuluan se kur mendojmë për një vendim që nuk e kemi marrë ende, pothuajse të gjithë do të shfaqin përkohësisht të njëjtat tipare të personalitetit - nervozizëm, ndjenjë të ulët kontrolli, pesimizëm – të gjitha të lidhura me pavendosmërinë. Sapo marrim një vendim dhe fillojmë të hartojmë hapat për ekzekutimin e tij, truri ynë ndërron automatikisht shpejtësinë. Krejt papritur, ne ndihemi të sigurt, të aftë dhe në kontroll - mendësi kjo e përsosur për t'u sjellë me më vendosmëri.

Me fjalë të tjera, të gjithë ne kemi potencialin për të qenë vendimarrës ose të pavendosur. Në një ditë të caktuar, shumica prej nesh rrëshqasin dhe dalin nga një mentalitet vendimmarrësi. Udhëheqësit e shkëlqyer, në studimin e Kevin Uilde, thjesht kanë mësuar se si të bëjnë "vendimmarrjen" pozicionin e tyre të paracaktuar. Ky pozicionim fillestar i vendos ata në një mentalitet më vendimmarrës, që nxit edhe më shumë vendosmëri, e kështu me radhë.

Paradoksalisht, duket se mënyra më e mirë për të pasur një mentalitet vendimmarrësi është të marrësh një vendim. Por, në përvojën time, thjesht duke i trajnuar njerëzit që të aplikojnë një proces të thjeshtë me një pikë fillimi dhe fundi të përcaktuar qartë, u jep atyre lejen emocionale që u nevojitet për të marrë iniciativën me atë vendim të parë.

3. Vendimmarrës nga nxitja. Para pak kohe, Bill Sullivan vuri re që vendimet e menaxherëve të tij nuk po ndiqnin ritmin e ndryshimeve të shpejta të industrisë. Brenda 3 viteve, drejtuesit e kompanisë kaluan nga 50% vendimmarrje dhe vendosmëri (në raport me kolegët e industrisë) në 82%. Por si e bënë këtë?

Së bashku me kolegun e tij Kirk Froggatt, Sullivan krijoi një tregues të thjeshtë të "shpejtësisë drejt mundësive" në të cilën ata i kërkuan periodikisht çdo punonjësi, të vlerësonte menaxherin e tij për vendimmarrjen dhe vendosmërinë. Ky tregues i thjeshtë e i matur vazhdimisht, i bëri menaxherët e kompanisë të vetëdijshëm se vendimmarrjet në kohë vlerësohen dhe shpërblehen në organizatën e tyre.

As trajnimi i përmendur më lart, as stimujt si treguesi i vendosmërisë, nuk i zhvlerësojnë aftësitë e mbledhjes së të dhënave, të bashkëpunimit dhe të të menduarit kritik. Këto aftësi duhet të futen në vetë procesin e vendimmarrjes. Çështja është të qartësohet menaxherët, se të gjitha këto aftësi janë thjesht mjete për qëllimin e vërtetë përfundimtar të marrjes së një vendimi. Nëse rezultati përfundimtar nuk është një vendim i marrë në kohë, atëherë nuk ka rëndësi se sa bashkëpunim apo mendim kritik ka ndodhur.