Ndërsa shkrimi që sjellim sot (me autorë Neal H. Kissel dhe Patrick Foley) trajton problemet që hasin drejtuesit e rinj të kompanive në SHBA, nuk mund të mos mendojmë se sfida të ngjashme kanë edhe drejtuesit e kompanive në rajonin tonë. Jemi në fazën kur biznesi shqiptar ka filluar të kalojë nga duart e pronarëve themelues dhe drejtues, në duart e familjarëve pasues ose të drejtuesve të lartë të punësuar. Kështu, është normale që drejtuesit e rinj të gjenden para sfidave, ndoshta si ato të trajtuara këtu. Po kështu, jemi të bindur se drejtuesit e rinj kanë ambicie dhe po punojnë fort për të siguruar suksesin e karrierës së tyre dhe shmangia e gabimeve, ose të mësuarit nga eksperienca e të tjerëve, është një burim i mirë për këtë qëllim. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Në një pyetësor, i zhvilluar me 20 drejtues aktualë dhe ish-drejtues të lartë të kompanive më të mëdha publike në SHBA, ajo që ra në sy ishte përgjigja rreth rolit të tyre si drejtues. Rreth 50 për qind e shefave ekzekutivë u shprehen se roli "nuk ishte ai që prisnin më parë". 

Në fakt, qëllimi i pyetësorit ishte identifikimi i disa prej sfidave dhe praktikave më të mira që drejtuesit e lartë duhet të mbanin parasysh kur merrnin përsipër rolin e drejtuesit ekzekutiv në biznes.

Mospërputhja midis pritshmërisë dhe realitetit, për të qenë drejtues – fakt i përmendur jo vetëm nga të intervistuarit tanë, por edhe nga udhëheqës të suksesshëm - mund të jetë një arsye pse mandati mesatar i drejtorëve ekzekutivë në 500 kompanitë më të mëdha publike ishte vetëm pesë vjet në fund të 2017, nga gjashtë vjet në 2013. Gjatë asaj periudhe pesëvjeçare, më shumë se 280 shefa ekzekutivë të këtyre kompanive, u larguan nga pozicionet e tyre.

Intervistat tona konfirmuan se shumica e drejtuesve e konsiderojnë tranzicionin sfidues, madje edhe për profesionistët me përvojë të industrisë, të cilët konfirmuan të njëjtën gjë. Ata referojnë disa faktorë, që drejtuesit e rinj duhet t'i marrin në konsideratë me kujdes: menaxhimin e energjisë dhe kohës në mënyrë efikase, krijimin e një kuadri të qartë për menaxhimin e marrëdhënieve me anëtarët e bordit dhe palët e jashtme të interesit si dhe sigurimin që informacioni i duhur, të shkojë lart dhe të dalë jashtë organizatës.

Menaxhimi i Energjisë

“Që do të keni kohën e kufizuar është fakt i pashmangshëm, por çelësi është të menaxhoni energjinë tuaj. Unë jam i vetëdijshëm se ku e shpenzoj dhe drejtoj energjinë time, ku e marr energjinë time dhe çfarë e dëmton atë” - thotë Stuart Fletcher, një nga drejtuesit më të vjetër dhe më me përvojë, i cili e kupton rëndësinë e madhe që ka menaxhimi i energjisë.

Gjatë intervistave, shumë nga drejtuesit sollën shembuj të ndryshëm të çështjeve apo temave, të cilat mund të shmangeshin, por që i detyronin ata të humbnin kohë dhe, më e rëndësishmja, energjia me të cilën trajtoheshin këto çështje, dukej sikur shpenzohej kot, sepse kishin të bënin me raporte jo besnike të drejtpërdrejta ose të dobëta, me agjenda të programuara keq, me raporte ose prezantime të gjata e të panevojshme dhe me një tendencë për vendime të parëndësishme.

Në shumë raste, shterimi i energjisë vjen nga mungesa e trajtimit të çështjeve që duken si të parëndësishme, por që kanë ndikim të veçantë për mbarëvajtjen e biznesit.

Shumica e drejtuesve në përgjithësi shpenzojnë shumë kohë duke u angazhuar me anëtarët e bordit, e më pas kanë zbuluar se trajtimi i kolegëve të bordit si burim njohurish dhe këshillash në vend të një detyrimi, mund ta kthejë këtë angazhim në një burim energjie. Siç u shpreh një drejtues, “U desh një ndryshim mendësie – nga ana ime, por kthimi i ndërveprimeve me bordin, nga një ushtrim që shpenzon energji në një burim mbështetjeje dhe këshillash, kontribuoi shumë në suksesin tim personal dhe në ndjenjën se kisha përkrahës përreth vetes”.

Sipas shumicës së drejtuesve, një tjetër faktor kyç në mbështetjen e menaxhimit më të mirë të kohës dhe energjisë është krijimi i një ekipi të fortë sa më shpejt që të jetë e mundur, ku për këtë çështje shumë prej tyre thanë se do të dëshironin të kishin lëvizur më shpejt në plotësimin e pozicioneve kyçe. "Kam kaluar shumë gjatë duke punuar në role të shumta, kur në vend të kësaj duhet të kisha punësuar njerëz të tjerë" - thotë Paul Foster, një tjetër drejtor ekzekutiv.

Menaxhimi i marrëdhënieve "lart dhe jashtë"

Drejtorët ekzekutivë e njohin rëndësinë e ndërtimit të besimit dhe harmonizimit me të gjitha palët e interesuara, me fokus prioritar bordin, investitorët, mediat dhe kontaktet përkatëse me institucionet shtetërore. Ndër ata që ne intervistuam, shumica shpenzojnë mesatarisht rreth 50% të kohës së tyre duke menaxhuar "lart dhe jashtë", duke vlerësuar shumë bashkëpunimin me bordin e kompanisë. Pothuajse të gjithë ish-drejtorët ekzekutivë, të cilët nuk e kishin vlerësuar këtë fakt, duke mos investuar në zhvillimin e marrëdhënieve me anëtarët e bordit, dëshironin që ta kishin bërë një të tillë. 

Nëse anëtarët e bordit nuk përfshihen ose lihen mënjanë mund të ndikohen nga investitorët ose nga mediat e ndryshme, që fokusohen në qëllimet afatshkurtra, duke mbështetur strategjitë që mund të japin rezultate afatshkurtra, por shpesh në kurriz të strategjive për të ndërtuar vlera afatgjata. Ky rrezik do të jetë veçanërisht i lartë me anëtarët e bordit që nuk e kuptojnë realisht strategjinë e biznesit të një kompanie ose mundësitë për krijimin e vlerës.

Drejtorët ekzekutivë më të suksesshëm që ne anketuam, vunë re se ata i kushtonin kohë të konsiderueshme ndërtimit dhe mbajtjes së marrëdhënieve të forta “kokë më kokë” me anëtarët e tyre të bordeve. Një drejtues i lartë e përshkroi suksesin si rezultat i punës në ekip: “Bordi funksionion më shumë si një ekip. Ne punojmë mirë së bashku për të debatuar mbi çështjet dhe për t'i bërë gjërat të ndodhin”.

Drejtuesit raportojnë se ndërtimi i marrëdhënieve me investitorët dhe palët e tjera të interesuara të jashtme - klientët, mediat, kontaktet e industrisë, agjencitë qeveritare dhe rregullatorët - shpesh është i vështirë dhe kërkon më shumë kohë sesa pritej. Bill Winters, një tjetër drejtues ekzekutiv, vuri në dukje se ky proces shpesh përfshin një ekspozim "të veçantë" për një drejtues, i cili nuk mund të mbështetet në ndihmën e drejtuesve të tjerë. Por fitimi prej këtij procesi mund të jetë i konsiderueshëm. Rob Peabody, e përshkroi procesin e "menaxhimit" si një mekanizëm, i cili plotëson “tabelën e rezultateve" - me mundësi për të ndërtuar mbështetje për qëllimet afatgjata dhe durimin midis investitorëve. Mbështetja nga palët e jashtme të interesuara në lidhje me progresin e një drejtuesi, pasqyrohet në shënimet e analistëve dhe raportet e mediave.

Drejtorët ekzekutivë e pranojnë me lehtësi se marrëdhëniet e mira me palët e jashtme të interesit janë "rrugë me dy drejtime". Drejtorët ekzekutivë që lidhen shpesh me investitorët mund të përdorin komentet e tyre për të përmirësuar komunikimin në prezantimet dhe materialet e kompanisë dhe në intervista me media të ndryshme. Ata që i kushtojnë kohë krijimit të marrëdhënieve me rregullatorët dhe ligjvënësit janë shpesh më vigjilentë ndaj ndryshimeve që mund të ndikojnë potencialisht në biznesin e tyre, duke i lejuar ata të zhvillojnë përgjigje strategjike më të mira.

Menaxhimi i rrjedhës së informacionit

Disa drejtues iu referuan sfidës së menaxhimit efektiv të "asimetrisë të informacionit" duke patur parasysh rolin e tyre. Ndërsa drejtuesit zakonisht dinë më shumë për kompaninë sesa bordi ose palët e jashtme të interesuara, ata shpesh dinë më pak për linjat individuale të biznesit sesa menaxherët e divizioneve. Çelësi i suksesit është të jeni i informuar dhe jo të mikromenaxhoni.

Ndërsa marrin role drejtuese, shumë drejtues e kanë të vështirë të jenë vendimarrës të drejtë, dhe përdorin të njëjtën tipologji drejtimi që kishin në rolet e mëparshme si menaxherë rajonalë, prodhimi ose departamentesh. Çelësi për tejkalimin e kësaj sfide është sigurimi i një strukture dhe kulture në të cilën informacioni i duhur të shkojë lart dhe të dalë jashtë, për te bordi dhe palët e tjera të interesuara.

Ndërsa drejtuesit punojnë për të menaxhuar rrjedhën e informacionit, ata shpesh duhet të bëjnë dallimin midis njohurive shpesh-intuitive "të heshtura" që palët e brendshme në përgjithësi përdorin për vendimet e përditshme dhe njohurive më formale "të qarta", për çështje që bordi dhe palët e jashtme janë të interesuara. Për të menaxhuar mirë, një drejtues i lartë duhet t’i përshtasë vendimet intuitive të biznesit në një kornizë logjike me njohuritë eksplicite që kanë grumbulluar anëtarët e bordit. Sipas shumë drejtuesve ekzekutivë, anëtarët e bordit kanë më pak gjasa të mbështesin një vendim që duket se bazohet në intuitë. Prandaj shpesh është e dobishme të shpjegohet logjika pas një vendimi dhe se si ai do të mbështesë qëllimet afatshkurtra ose afatgjata të kompanisë.

Ndikimi i informacionit asimetrik është më i dukshëm dhe potencialisht më i dëmshëm në marrëdhëniet ndërmjet drejtuesve dhe palëve të jashtme të interesuara. Çmimi i aksioneve shpesh drejtohet pjesërisht nga mesazhet që një drejtues i komunikon pjesës tjetër, përmes angazhimit me investitorët, analistët dhe mediat. Kontrolli i fluksit të informacioni konsiderohet një faktor kyç në jetëgjatësinë e karrierës së një drejtuesi dhe të një organizate.

Drejtorët ekzekutivë të papërvojë, kur janë të stresuar shpesh u kthehen sjelljeve të vjetra, të cilat më parë u kanë rezultuar të suksesshme, por në përfundim ata e kuptojnë se nuk janë më të përshtatshëm ose efektivë në rolin e tyre të ri. Të anketuarit theksuan nevojën që drejtuesit e lartë të përshtaten shpejt, duhet të përvijojnë qartë një strategji personale dhe të vlerësojnë rregullisht veten, duke i bërë vazhdimisht vetes pyetje të tilla si:

• "A po shpenzoj shumë kohë në menaxhimin e përditshëm?" 
• "A po marr informacionin që më nevojitet nga njësitë e biznesit?"
• “A po shpenzoj kohë të mjaftueshme në marrëdhëniet individuale me anëtarët e bordit?” 

Ato janë të rëndësishme dhe mund të ndihmojë në identifikimin e hershëm të sfidave ose në shmangien e tyre. 

Drejtuesit e rinj, të cilët po luftojnë për t'u përshtatur më së miri në rolit të tyre, duhet të marrin në konsideratë këshilla nga drejtues, konsulentë të lartë ose trajnerë me përvojë, gjë që do t’i ndihmojë ata në rrugën e udhëheqjes për të rritur shanset e suksesit.