Si menaxherë dhe drejtues ekipesh, ju e dini shumë mirë se një nga detyrat tuaja më të rëndësishme është të frymëzoni dhe motivoni anëtarët e ekipit tuaj të japin më të mirën në punën e tyre, e jo vetëm kaq, por të jenë maksimalisht të angazhuar në përmirësimin e performancës dhe produktivitetit të ekipit tuaj. Por, përpara se të arrini këtu ndoshta do të jetë më mirë për ju, të kuptoni nivelin e angazhimit të njerëzve tuaj, t'i njihni ata si njerëz - me interesat dhe kushtet personale, edhe si punonjës - me njohuritë, aftësitë dhe talentet, e më pas t’i harmonizoni ato me pozicionet e punës ku mund të japin më shumë. Në shkrimin këtu, Jack Zenger -ekspert i udhëheqjes na jep disa mësime të vlefshme, se si ju mund të përdorni sa më mirë kapitalin njerëzor, për të rritur efektivitetin dhe produktivitetin në organizatën tuaj. Lexim të këndshëm!   

* * * * *

Zakonisht u bëj këtë pyetje grupeve të drejtuesve dhe menaxherëve: "Sa nga aftësitë dhe talenti juaj përdor organizata juaj?" Jam dakord që kjo është një pyetje shumë subjektive, por unë kam ngelur i befasuar nga ngjashmëria e përgjigjeve që marr. Përgjigja është pothuajse e pandryshuar, 40%. Ouu! Dhe mbani parasysh, që këta nuk janë thjesht nëpunës zyre ose punonjës në fabrikë. Këta janë drejtues të nivelit të mesëm dhe të lartë.

Për shumicën e organizatave, kostoja e njerëzve përbën më shumë se gjysmën e shpenzimeve të tyre të përgjithshme. Për shumë prej tyre (ashtu si edhe tek e jona), ato arrijnë deri në 90% të kostove totale. Megjithatë, sipas vlerësimit të këtyre njerëzve, kompanitë e tyre po marrin më pak se gjysmën e asaj që mund të marrin në këmbim.

Pse? Këtu janë disa nga shpjegimet që dëgjoj:

1. Puna ime nuk është e strukturuar, e kështu kompania nuk përfiton plotësisht nga gama e gjerë e talenteve që unë zotëroj. Të keni një përshtatje të përsosur nuk është një pritshmëri e arsyeshme.
2. Shefi im nuk është i vetëdijshëm për aftësitë e mia, kështu që ai nuk më delegon shumë nga detyrat që unë mund t’i përballoj.
3. Kultura e kompanisë nuk është aq fleksibël sa të marrë parasysh dallimet individuale në aftësi dhe interesa. Pozicionet janë të paracaktuara dhe ata presin që ne të përshtatemi. Unë punoj aq sa duhet për të mos tërhequr vëmendjen te vetja, por gjithashtu zgjedh të mos bëj përpjekje maksimale ose nuk i përdor të gjitha aftësitë e mia në punën time.
4. Kompania merr atë për të cilën paguan. Unë punoj aq shumë sa duhet për kompensimin që marr.

Unë nuk pretendoj të jem në gjendje të ndaj përqindjen e njerëzve që zgjedhin të përgjigjen sipas këtyre katër kategorive, për shkak se zakonisht jepet më shumë se një arsye.

Megjithatë, nuk kërkohet një doktoraturë në ekonomi për të kuptuar përafërsisht pasojat e këtij fenomeni. Numrat janë aq tronditës sa është e vështirë të besohet nëse dikush do të merrte guximin të bënte llogaritjet. Në fakt, edhe nëse e përgjysmoni shifrën disa herë, kostoja do të ishte ende astronomike.

A është kjo një mundësi reale?

Edhe nëse këto vlerësime personale janë jo aq shumë të sakta, përsëri kjo paraqet një mundësi të madhe për organizatat. Përfitimet e ndryshimit do të përfshijnë sa vijon:

• Produktivitet i përmirësuar për organizatën ose agjencinë publike që punëson këta individë. Peter Drucker thotë se, nëse një organizatë do të mund të përmirësonte produktivitetin me 10%, ajo do të dyfishonte fitimet e saj (duke supozuar se kosto e punës është rreth 50% e kostos së saj). Nëse produktiviteti do të rritej, organizatat do të mund të përballonin një rritje të mirë pagash, që praktikisht deri tani ka qenë pothuajse inekzistente për të gjithë, përveç 2% të pagave më të larta.
• Individët do të ndiheshin më të motivuar. Ata do të mësonin dhe do të përparonin në punën e tyre në një shkallë më të madhe. Ata do të ndjenin angazhim dhe kënaqësi më të madhe në punën e tyre.
• Në tërësi, ekonomia do të përjetonte produktivitet më të lartë dhe standardi i përgjithshëm i jetesës do të rritej.

Kush është përgjegjës për këtë?

Natyrisht, një mënyrë për të përcaktuar përgjegjësinë për këtë fenomen është të përcaktohet shkaku i tij. Duke folur me individët, se si mendojnë ata personalisht rreth kësaj, shumica ia ngarkojnë fajin organizatës. Ata thonë se duan të japin maksimumin e mundshëm. Ata nuk pranojnë kurrë se po i frenojnë qëllimisht përpjekjet e tyre për t'i bërë gjërat (megjithëse privatisht edhe mund ta pranojnë se kjo është e vërtetë). Në të njëjtën kohë, ata janë të bindur për faktin se kanë aftësi të pashfrytëzuara.

Si mund ta rregullojmë këtë?

Unë sugjeroj pesë hapat e mëposhtëm për të përmirësuar procesin e menaxhimit të performancës.

1. Bëjini vlerësimet të vazhdueshme. Në vend që të mbështeteni në rishikimet e performancës një herë në vit, përshtasni atë që rekomandojnë shumë ekspertë të fushës. Inkurajoni menaxherët të zhvillojnë diskutime të shpeshta në lidhje me detyrat e punës së vartësve, përparimin që po bëjnë dhe mbështetjen që ata kanë nevojë.
2. Përmirësoni fokusin. Në vend që vetëm të pyesni "Çfarë jeni duke bërë aktualisht?" ose, "Si po kaloni?" ngrijeni atë në një nivel më të lartë, duke pyetur: Çfarë do të dëshironit të bënit në këtë detyrë?", "Çfarë mund të bëni më shumë?". Por nuk do të prishte punë edhe nëse do të bënit pyetjen e drejtpërdrejtë: "A po përfiton organizata nga talenti, aftësitë dhe interesat e tua?" ose: “Nëse jo, si mund ta bëjmë më mirë këtë?"
3. Flisni për delegimin. Pyesni:"Nga sa po bëj unë, çfarë shikon që do të doje të merrje përsipër?"
4. Bëjini rolet më dinamike. Një bisedë e drejtpërdrejtë, mbi atë se si është e strukturuar puna e personit, ka të ngjarë t’ju sigurojë njohuri të dobishme. Shpesh punët përcaktohen nga ajo që ka bërë në atë pozicion personi i mëparshëm. Është tipike që askush nuk mendon dhe shqyrton se cilat përgjegjësi dhe aktivitete do të ishin idealja. Rrallëherë pyetet ndonjë person se çfarë dëshiron të përfshijë në rolin që po bën. Akoma më keq, pasi një person i ri vendoset, rrallë shohim që të hapen diskutime periodike se si mund të zgjerohet puna.
5. Thoni - Faleminderit. Nëse menaxherët do ta kthenin në praktikë që të shprehnin vlerësimin e tyre kur shohin dikë që shkon përtej detyrave të tij tradicionale, do të ndodhte një ndryshim i madh. Njerëzit priren të bëjnë atë që shpërblehen. Personi që sheh diçka që po dëmtohet dhe e parandalon atë, do të jetë më i prirur ta përsërisë këtë sjellje, nëse shefi thotë vazhdimisht "Faleminderit".

Sa nga aftësitë tuaja janë duke u përdorur në punën tuaj aktuale? Po të atyre që ju rrethojnë? A ka njerëz, nga ata që menaxhoni, që mund të japin më shumë? Lexoni rregullisht këto hapa dhe vendosni se si do të mund ta përdorni më mirë talentin në organizatën tuaj. Kjo do të rrisë suksesin tuaj si lider, do t'ju bëjë ju (dhe ekipin tuaj) më të kënaqur dhe do të rrisë në mënyrë dramatike rezultatin përfundimtar të organizatës suaj.