Ndërsa keni lexuar pjesën e parë të këtij shkrimi, ju jeni prezantuar me tre prej praktikave të udhëheqësve efektivë, ndërsa në vazhdim do të gjeni edhe pesë praktikat e tjera, që autori Peter F. Drucker i rekomandon për përsosjen e aftësive tuaja udhëheqëse. Tashmë ju e dini se asnjë organizatë e suksesshme nuk do të ishte e tillë pa udhëheqje efektive. Kjo është pothuajse gjithmonë një nga shtytësit kryesorë për rritje, zhvillim dhe inovacion. Lideri i suksesshëm dhe udhëheqja efektive del në pah jo vetëm kur ecuria e organizatës është e mirë, por edhe kur situatat bëhen të vështira. Madje mund të jenë këto situata dhe vendimmarrja efektive që rrisin besimin dhe respektin e njerëzve në ekip, e që i motivojnë për të punuar e kontribuar më shumë për përmirësimin e shpejtë të situatës. Udhëheqja efektive është shumë kuptimplote. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Praktika e katërt është ndërmarrja e veprimeve.

Kur i shndërrojnë planet në veprim, drejtuesit duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë vendimmarrjes, komunikimit, mundësive (në krahasim me problemet) dhe takimeve. Unë do t'i trajtoj këto një nga një.

Merrni përgjegjësi për vendimet.

Një vendim nuk konsiderohet i marrë, derisa njerëzit të dinë:

• emrin e personit përgjegjës për kryerjen e tij
• afatin e fundit
• emrat e njerëzve që do të preken nga vendimi dhe për këtë arsye duhet ta dinë, ta kuptojnë dhe ta miratojnë atë - ose të paktën të mos e kundërshtojnë fuqimisht atë - dhe
• emrat e personave që duhet të informohen për vendimin, edhe nëse nuk preken drejtpërdrejt nga ai.

Një numër i jashtëzakonshëm vendimesh organizative hasin vështirësi sepse nuk përcaktohen këto elementë. Një nga klientët e mi, 30 vjet më parë, humbi pozicionin e tij drejtues në tregun japonez me rritje të shpejtë, sepse kompania, pasi vendosi të hynte në një sipërmarrje të përbashkët me një partner të ri japonez, nuk e bëri kurrë të qartë se kush do t'i informonte agjentët blerës mbi specifikimet e përcaktuara nga partneri i ri, në metra dhe kilogramë dhe jo në feet dhe paund - dhe askush nuk e përcolli atë informacion.

Është po aq e rëndësishme të rishikohen vendimet në mënyrë periodike – në afatet për të cilën është rënë dakord paraprakisht dhe t’i trajtosh ato me kujdes, në radhë të parë. Në këtë mënyrë, një vendim i dobët mund të korrigjohet përpara se të shkaktojë dëm të madh. Këto rishikime mund të mbulojnë çdo gjë, që nga rezultatet e deri te supozimet në bazë të vendimit.

Një rishikim i tillë është veçanërisht i rëndësishëm për vendimet më të rëndësishme dhe më të vështira nga të gjitha, ato për punësimin ose promovimin e njerëzve. Studimet e vendimeve për njerëzit, tregojnë se vetëm një e treta e tyre rezulton të jetë vërtet e suksesshme. Një e treta ka të ngjarë të jetë barazim - as sukses dhe as dështim i drejtpërdrejtë. Dhe një e treta janë dështime, të pastra dhe të thjeshta. Drejtuesit efektivë e dinë këtë dhe kontrollojnë (gjashtë deri në nëntë muaj më pas) rezultatet e vendimeve të njerëzve të tyre. Nëse ata konstatojnë se një vendim nuk ka pasur rezultatet e dëshiruara, ata nuk arrijnë në përfundimin se personi nuk ka punuar si duhet. Përkundrazi, ata arrijnë në përfundimin se ata vetë kanë bërë një gabim. Në një sipërmarrje të mirëmenaxhuar, kuptohet që personat që dështojnë në një punë të re, sidomos pas një promovimi, mund të mos jenë ata që duhet të fajësohen.

Drejtuesit kryesorë i detyrohen gjithashtu organizatës dhe kolegëve të tyre, që të mos tolerojnë individë që nuk performojnë në punë të rëndësishme. Mund të mos jetë faji i punonjësve që nuk performojnë mirë, por edhe kështu ata duhet të largohen. Njerëzit që kanë dështuar në një punë të re duhet t'u jepet mundësia për t'u kthyer në një punë në nivelin dhe pagën e tyre të mëparshme. Ky gjë ushtrohet rrallë: njerëz të tillë, si rregull, largohen vullnetarisht, të paktën kur punëdhënësit e tyre janë kompani amerikane. Por vetë ekzistenca e mundësisë mund të ketë një efekt të fuqishëm, që i inkurajon njerëzit të lënë punët e sigurta e të rehatshme dhe të marrin përsipër detyra të reja e të rrezikshme. Performanca e organizatës varet nga gatishmëria e punonjësve për të ndërmarrë shanse të tilla.

Një rishikim sistematik i vendimeve mund të jetë gjithashtu një mjet i fuqishëm për vetë-zhvillim. Kontrolli i rezultateve të një vendimi kundrejt pritshmërive të tij u tregon drejtuesve se cilat janë pikat e tyre të forta, ku duhet të përmirësohen dhe ku u mungon njohuria ose informacioni. Kjo u tregon atyre paragjykimet e tyre. Shumë shpesh u tregon atyre se vendimet e tyre nuk dhanë rezultate, sepse ata nuk vendosën njerëzit e duhur në punë. Caktimi i njerëzve më të mirë në pozicionet e duhura është një punë delicate dhe e vështirë, që shumë drejtues e anashkalojnë, pjesërisht sepse njerëzit më të mirë janë shumë të zënë. Rishikimi sistematik i vendimeve gjithashtu u tregon drejtuesve dobësitë e tyre, sidomos fushat në të cilat ata janë thjesht të paaftë. Në këto fusha, drejtuesit e zgjuar nuk marrin vendime apo veprime. Ata delegojnë. Të gjithë kanë zona të tilla - nuk ekziston gjeniu drejtues universal.

Në shumicën e diskutimeve mbi vendimmarrjen supozohet se vetëm drejtuesit e lartë marrin vendime, ose, se rëndësi kanë vetëm vendimet e drejtuesve të lartë. Ky është një gabim i rrezikshëm. Vendimet merren në çdo nivel të organizatës, duke filluar nga profesionistët individualë dhe mbikëqyrësit e vijës së parë. Këto vendime të nivelit të ulët, në dukje janë jashtëzakonisht të rëndësishme në një organizatë të bazuar në njohuri. Profesionistët duhet të dinë më shumë për fushat e tyre të specializimit - për shembull, kontabilitetin tatimor - se kushdo tjetër, kështu që vendimet e tyre ka të ngjarë të kenë një ndikim në të gjithë kompaninë. Marrja e vendimeve të mira është një aftësi thelbësore në çdo nivel. Ajo duhet t'u mësohet në mënyrë eksplicite të gjithëve, në organizatat që bazohen në njohuri.

Merrni përgjegjësinë për të komunikuar.

Drejtuesit efektivë sigurohen që të kuptohen si planet e tyre të veprimit ashtu edhe nevojat e tyre për informacion. Në mënyrë të veçantë, kjo do të thotë se ata ndajnë planet e tyre me të gjithë kolegët dhe kërkojnë komente si nga eprorët edhe nga vartësit. Në të njëjtën kohë, ata i bëjnë të ditur secilit se çfarë informacioni do t'i nevojiten për të kryer punën. Rrjedha e informacionit nga vartësi te shefi është zakonisht ajo që merr më shumë vëmendje. Por drejtuesit duhet t'i kushtojnë vëmendje të barabartë nevojave të informacionit të kolegëve dhe eprorëve.

Ne të gjithë e dimë, se organizata mbahet e bashkuar nga informacioni dhe jo nga pronësia ose komanda. Megjithatë, shumë drejtues sillen sikur informacioni dhe rrjedha e tij të ishin punë e specialistit të informacionit - për shembull, kontabilistit. Si rezultat, ata marrin një sasi të madhe të dhënash që nuk u duhen dhe që nuk mund ta përdorin, por pak nga informacioni që u nevojitet. Mënyra më e mirë për ta kapërcyer këtë problem është që çdo ekzekutiv të identifikojë informacionin që i nevojitet, ta kërkojë atë dhe të këmbëngulë derisa ta marrë atë.

Përqendrohuni në mundësitë.

Drejtuesit e mirë përqendrohen tek mundësitë dhe jo tek problemet. Natyrisht, problemet duhet të trajtohen; ato nuk duhet të fshihen nën rrogoz. Por zgjidhja e problemeve, sado e nevojshme të jetë, nuk jep rezultate. Ajo parandalon dëmin. Por shfrytëzimi i mundësive prodhon rezultate.

Mbi të gjitha, drejtuesit efektivë e trajtojnë ndryshimin si një mundësi dhe jo si një kërcënim. Ata shikojnë në mënyrë sistematike ndryshimet, brenda dhe jashtë organizatës dhe pyesin: "Si mund ta shfrytëzojmë këtë ndryshim si një mundësi për organizatën tonë?" Në mënyrë të veçantë, drejtuesit skanojnë këto shtatë situata për mundësi:

• një sukses ose dështim i papritur në kompani, në një kompani konkurrente ose në industri
• një mospërputhje midis asaj që është dhe asaj që mund të jetë në një treg, proces, produkt ose shërbim
• risi në një proces, produkt ose shërbim, qoftë brenda apo jashtë kompanisë ose industrisë së saj
• ndryshimet në strukturën e industrisë dhe strukturën e tregut
• ndryshimet demografike
• ndryshime në mendësi, vlera, perceptim, humor ose kuptim - dhe
• njohuri të reja ose një teknologji të re.

Drejtuesit efektivë gjithashtu sigurohen që problemet të mos dominojnë mundësitë. Në shumicën e kompanive, faqja e parë e raportit mujor të menaxhimit përmban problemet kryesore. Është shumë më e zgjuar nëse në faqen e parë rendisni mundësitë dhe t’i lini problemet për faqen e dytë. Nëse nuk ka një katastrofë të vërtetë, problemet nuk diskutohen në takimet e menaxhmentit derisa mundësitë të jenë analizuar dhe trajtuar siç duhet.

Stafi është një aspekt tjetër i rëndësishëm i të qenit i fokusuar në mundësi. Drejtuesit efektivë i venë njerëzit e tyre më të mirë në shfrytëzimin e mundësive dhe jo në zgjidhjen e problemeve. Një mënyrë orientimi e personelit drejt mundësive është t'i kërkoni secilit anëtar të grupit të menaxhimit të përgatisë dy lista çdo gjashtë muaj - një listë mundësish për të gjithë organizatën dhe një listë të punonjësve me performancën më të mirë, në të gjithë organizatën. Këto diskutohen e më pas shkrihen në dy lista kryesore, ku njerëzit më të mirë përputhen me mundësitë më të mira. Në Japoni, meqë ra fjala, kjo përputhje konsiderohet si detyra kryesore e burimeve njerëzore në një korporatë të madhe ose departament qeveritar dhe kjo praktikë është një nga pikat kryesore të forta të biznesit japonez.

Bëni takime produktive.

Drejtuesi joqeveritar më i dukshëm, më i fuqishëm dhe ndoshta, më efektiv në Amerikën e Luftës së Dytë Botërore dhe pas saj nuk ishte një biznesmen. Ishte Kardinali Françesk Spellman, kreu i Kryedioqezës Katolike Romake të Nju Jorkut dhe këshilltar i disa presidentëve amerikanë. Kur Spellman mori drejtimin, dioqeza ishte e falimentuar dhe plotësisht e demoralizuar. Pasardhësi i tij trashëgoi pozitën udhëheqëse në kishën katolike amerikane. Spellman shpesh thoshte se qëndronte shumë pak në kishën e tij private - vetëm dy herë në ditë, nga 25 minuta: pasi ngrihej në mëngjes dhe kur thoshte lutjet e tij të mbrëmjes para se të flinte. Por ai ishte gjithmonë në takime me njerëz, duke filluar në mëngjes me një organizatë dhe duke përfunduar në darkë me një tjetër.

Drejtuesit e lartë nuk janë aq të “burgosur” sa kryepeshkopi i një dioqeze të madhe. Studimi i ditës së punës së drejtuesve ka zbuluar se edhe drejtuesit e rinj si dhe profesionistët, janë me njerëz të tjerë - domethënë në një lloj takimi - më shumë se gjysmën e çdo dite pune. Përjashtimet e vetme janë disa studiues të vjetër. Edhe një bisedë vetëm me një person tjetër është një takim. Prandaj, nëse ato do të jenë efektive, drejtuesit duhet t'i bëjnë takimet produktive. Ata duhet të sigurohen që takimet të jenë sesione pune.

Çelësi për të mbajtur një takim efektiv është të vendosni paraprakisht se çfarë lloj takimi do të jetë. Llojet e ndryshme të takimeve kërkojnë forma të ndryshme përgatitje dhe rezultate të ndryshme:

Takimi për të përgatitur një deklaratë, një njoftim ose një deklaratë për shtyp. Që kjo të jetë produktive, një anëtar duhet të përgatisë paraprakisht një draft. Në fund të takimit, një anëtar i paracaktuar duhet të marrë përgjegjësinë e shpërndarjes së tekstit përfundimtar.

Takimi për të bërë një njoftim - për shembull, një ndryshim organizativ. Ky takim duhet të kufizohet në njoftim dhe një diskutim rreth tij.

Një mbledhje në të cilën një anëtar raporton. Nuk duhet diskutuar gjë tjetër veç raportit.

Një mbledhje në të cilën raportojnë disa ose të gjithë anëtarët. Ose nuk duhet të ketë fare diskutime ose diskutimi duhet të kufizohet në pyetje për sqarim. Përndryshe, për çdo raport mund të ketë një diskutim të shkurtër në të cilin të gjithë pjesëmarrësit mund të bëjnë pyetje. Nëse ky është formati, raportet duhet t'u shpërndahen të gjithë pjesëmarrësve shumë përpara takimit. Në këtë lloj takimi, çdo raport duhet të kufizohet në një kohë të paracaktuar—për shembull, 15 minuta.

Takim për të informuar drejtuesin thirrës. Drejtuesi kryesor duhet të dëgjojë dhe të bëjë pyetje. Ai ose ajo duhet të përmbledhë, por jo të bëjë prezantimin.

Një takim, funksioni i vetëm i të cilit është të lejojë pjesëmarrësit të jenë në prani të drejtuesit kryesor. Takimet e mëngjesit dhe darkës së kardinalit Spellman ishin të atij lloji. Nuk ka asnjë mënyrë për t'i bërë këto takime produktive. Ato janë dënimet e gradës. Drejtuesit e lartë janë efektivë në masën në të cilën mund të parandalojnë që takime të tilla të cenojnë ditët e tyre të punës.

Për ta bërë një takim produktiv kërkohet një dozë e mirë vetëdisipline. Kjo kërkon që drejtuesit të përcaktojnë se çfarë lloj takimi është i përshtatshëm dhe më pas t'i përmbahen atij formati. Është gjithashtu e nevojshme të ndërpritet takimi sapo të jetë arritur qëllimi i tij specifik. Drejtuesit e mirë nuk ngrenë çështje të tjera për diskutim.

Ndjekja e mirë është po aq e rëndësishme sa vetë takimi. Mjeshtër i madh i ndjekjes ishte Alfred Sloan, drejtuesi më efektiv i biznesit që kam njohur ndonjëherë. Sloan, i cili drejtoi General Motors nga vitet 1920 deri në 1950, kaloi shumicën e gjashtë ditëve të tij të punës në javë në takime - tri ditë në javë në takime formale të komitetit me një anëtarësi të caktuar, tre ditët e tjera në takime të veçanta me drejtues individualë të GM, ose me një grup të vogël drejtuesish. Në fillim të çdo takimi zyrtar, Sloan njoftonte qëllimin e takimit. Më pas ai dëgjonte. Ai nuk mbante kurrë shënime dhe fliste rrallë, përveçse për të sqaruar ndonjë çështje të paqartë. Në fund ai bënte përmbledhjen, falënderonte pjesëmarrësit dhe largohej. Menjëherë më pas, ai shkruante një memo të shkurtër drejtuar pjesëmarrësve në takim. Në atë shënim, ai përmblidhte diskutimin dhe konkluzionet e tij dhe përshkruante çdo detyrë pune të vendosur në takim (duke përfshirë edhe vendimin për të mbajtur një takim tjetër mbi këtë temë ose për të studiuar një çështje). Ai specifikonte afatin dhe drejtuesin që do të përgjigjet për këtë detyrë. Ai dërgonte një kopje të memorandumit tek të gjithë ata që ishin të pranishëm në takim. Pikërisht përmes këtyre memorandumeve - secila një kryevepër e vogël - Sloan u bë një ekzekutiv jashtëzakonisht efektiv.

Drejtuesit efektivë e dinë se çdo takim i caktuar mund të jetë produktiv ose humbje totale e kohës.

Mendo dhe thuaj "Ne"

Praktika e fundit është kjo: Mos mendo ose mos thuaj "Unë". Mendoni dhe thoni "ne". Drejtuesit efektivë e dinë se ata kanë përgjegjësinë përfundimtare, e cila nuk mund të ndahet dhe as të delegohet. Por ata kanë autoritet vetëm sepse kanë besimin e organizatës. Kjo do të thotë që ata mendojnë për nevojat dhe mundësitë e organizatës përpara se të mendojnë për nevojat dhe mundësitë e tyre. Kjo mund të tingëllojë e thjeshtë, por nuk është, megjithatë duhet respektuar rreptësisht.

Sapo kemi shqyrtuar tetë praktika të drejtuesve efektivë. Në përfundim unë do t’ju jap edhe një praktikë bonus. Dhe kjo është aq e rëndësishme sa do ta ngre në nivelin e një rregulli: Së pari, DËGJONI pastaj flisni.

Drejtuesit efektivë ndryshojnë shumë, si nga personalitetet, pikat e forta, dobësitë, vlerat dhe besimet e tyre. E vetmja gjë që kanë të përbashkët është se ata bëjnë gjërat e duhura. Disa lindin efektivë. Por kërkesat janë shumë të mëdha e nuk mund të kënaqen vetëm me talentin, sado i jashtëzakonshëm. Efektiviteti është një disiplinë. Dhe, si çdo disiplinë, efektiviteti mund të mësohet dhe duhet fituar.