Nuk ka dyshim se drejtimi nëpërmjet objektivave dhe vlerësimi i performancës së anëtarëve të ekipit apo të organizatës, është një nga idetë themelore në fushën e menaxhimit dhe motivimit. Si një prej teorive inovatore, dhe e provuar tashmë si e suksesshme, prej vitit 1985 kur Micheal LeBouef e prezantoi atë në librin e tij "Parimi i Menaxhimit, më i miri në botë", konceptet e të cilit, ju ftojmë t'i lexoni në shkrimin më poshtë, është ngritur tashmë në sistem, dhe ka ndihmuar shumë kompani e organizata në të gjithë botën, për të përmirësuar produktivitetin, menaxhimin dhe motivimin e stafeve. Ajo është zgjeruar e përsosur edhe nga shumë personalitete të tjera botërore, në fushën e Menaxhimit, dhe vazhdon të aplikohet me sukses. A është edhe organizata juaj pjesë e zbatimit të këtij sistemi? Nëse jo, asnjëherë nuk është vonë. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Gjatë një fundjave, ndërsa po lundronte ngadalë me varkën e tij, një peshkatar vuri re, diku anash varkës, një gjarpër me një bretkocë në gojën e tij. Duke u ndjerë keq për bretkocën, ai u zgjat poshtë, e hoqi butësisht bretkocën nga goja e gjarprit dhe e la të lirë. Por kjo e bëri që të ndjehej keq për gjarpërin e uritur. Duke mos pasur ushqim, ai mori shishen e bourbonit (një lloj uiski) dhe derdhi disa pika në gojën e gjarprit. Gjarpri u largua i lumtur, bretkoca ishte e lumtur, dhe peshkatari ishte i lumtur, pasi kishte bërë diçka të mirë. Ndërkohë që mendonte se të gjithë ishin të kënaqur, pas disa minutash dëgjoi diçka të trokiste në anën tjetër të varkës së tij. Peshkatari pa poshtë, dhe, nuk po i besonte syve: gjarpri ishte kthyer - këtë herë me dy bretkosa!

Kjo legjendë, e përshkruar në kapitullin e parë të librit “Parimi i Menaxhimit, më i miri në botë”, me autor Michael LeBoeuf, përmban dy mesazhe të rëndësishme:

1. Ju arrini atë që ju shpërblen.
2. Ne shpesh shpërblejmë sjellje të papërshtatshme, duke shpërfillur - madje edhe ndëshkuar - ato të sakta.

LeBoeuf këmbëngul se parimi i vetëm i menaxhimit më të madh është ky:

" Gjërat që shpërblejnë, realizohen".

A është kompania, organizata ose familja juaj duke e shpërfillur këtë parim?

Autori përdor "pyetjet magjike", në një përpjekje për të thjeshtuar procesin, sipas të cilit drejtuesit udhëhiqen, lidhur me "shpërblimin" e sjelljes, të dëshirueshme ose të padëshirueshme. Ai pastaj propozon disa këshilla praktike se si drejtuesit mund t'i shpërblejnë në mënyrë efektive ndjekësit e tyre.

Çfarë shpërblehet zakonisht?

Në organizatat tipike, drejtuesit shpërblejnë ngarkesën në punë, orët e gjata, raportet voluminoze, burokracinë e letrave, shmangien nga rreziku dhe justifikimet "e mira". Fitimet afatshkurtra - dhe raportet afatshkurtra, që "më mirë të jenë inkurajuese, përndryshe nuk vlejnë!" - janë të mbivlerësuara kundrejt rritjes afatgjatë, të qëndrueshme dhe aktiviteteve të përgjegjshme.

Rregullimet e shpejta (të bërit e gjërave shpejt, thjeshtë dhe lirë) shpesh anashkalojnë zgjidhjet e qëndrueshme, të cilat përqendrohen në investime, planifikim dhe angazhim afatgjatë.

Çfarë duhet të shpërblehet?

• Zgjidhja e problemeve (zgjidhjet e qëndrueshme, jo thjesht "identifikim problemesh" ose "analiza").
• Ndërmarrja e rrezikut (në vend të shmangies së rrezikut). "... Varka 'e sigurt' kurrë nuk largohet nga bregu" – ka thënë Dale Carnegie.
• Inovacioni (krijimi dhe vënia në zbatim e gjërave të reja, edhe nëse mund të çojnë në dështim). "Në vitin 1976 një inxhinier i ri u mërzit me lënien mënjanë të çipeve kompjuterike.Në tri raste të ndryshme, ai pyeti nëse mund të punonte në dizajnimin e një kompjuteri personal, por kompania e tij çdo herë i tha JO, kështu që ai shkoi në shtëpi, ndërtoi një, dhe e quajti Apple..."
• Veprimi vendimtar, i sigurt (rezultatet, produktiviteti). "Nëse Moisiu do të ishte një komitet, izraelitët do të ishin ende në Egjipt". – është një thënie pa autor.
• Puna e zgjuar (jo të qënit i zënë me punë). "Nëse nuk mund ta bëni punën tuaj në një ditë pune tetë orëshe, atëherë ose ju është caktuar shumë punë, ose jeni të paaftë".
• Thjeshtimi (eliminimi i raporteve të panevojshme, puna me letra, procedura, etj.). "Organizatat dhe menaxherët e mirë punojnë shumë për t'i mbajtur gjërat të thjeshta dhe parandalojnë që objektivat të veniten, nga rutina e përditshme".
• Sjellja e qetë dhe e efektshme. "Kush nuk mungon kurrë? Kush nuk i përçmon të tjerët, për këshilla dhe udhëzime? Kujt mund t'i besohet të punojë po aq mirë edhe në mungesë të shefit? Kush është aq i qetë dhe pa pretendime, aq sa mezi bie në sy që është aty, përveç punës së tij të mirë? Kush e zbut konfliktin, nxit bashkëpunimin dhe ndërton moralin?"
• Puna cilësore e bërë në kohë (në vend të punës së shpejtë, të rastësishme). "... Gjatë Luftës së Dytë Botërore qeveria amerikane zbuloi se parashutat e saj nuk arrinin të hapeshin në 5 për qind të rasteve. Është e qartë se një nivel i pranueshëm i cilësisë ishte: asgjë më pak se zero defekte... Problemi u zgjidh duke kërkuar që paketuesit dhe inspektorët e parashutave, herë pas here të vishnin një nga produktet e tyre dhe të hidheshin nga avioni"
• Besnikëria. "Ju mund të blini kohën e një njeriu, mund të blini praninë e tij fizike... POR, ju nuk mund të blini entuziazmin e tij... ju nuk mund të blini besnikërinë e tij... ju nuk mund të blini përkushtimin e tij - me zemër, mendje dhe shpirt”. – thotë Clarence Francis.
• Puna në grup dhe bashkëpunimi në arritjen e një qëllimi të përbashkët. "Dikush, duke vizituar një institucion mendor, u befasua kur gjeti vetëm tre roje që vëzhgonin mbi njëqind pacientë të rrezikshëm", dhe pyeti: - Nuk keni frikë se do t'ju godasin dhe do të largohen? ", "Jo" u përgjigj një nga rojet. "Të çmendurit nuk bëhen bashkë, kurrë".

Në varësi të organizatës, pyetjet magjike mund të jenë:

• Cilat sjellje dua të shikoj tek stafi im (punonjësit, shitësit, anëtarët e familjes ...)?
• Si do ta dalloj punën e fortë dhe të zgjuar (dhe sjelljet e tjera të pritshme)? dhe,
• Si do t'i shpërblej ato sjellje?

Pyetje të thjeshta si këto, e ndihmojnë menaxherin ose drejtuesin të fitojë një "ndjesi" më të mirë, lidhur me atë se çfarë sjellje ai dëshiron nga punonjësit e tij, dhe për të përcaktuar mënyrat e mundshme për të nxitur sjelljet e dëshiruara.

Shpërblimet

Këtu janë dhjetë mënyrat më të mira për shpërblimin e performancës së mirë - në renditje nga motivuesi më i fuqishëm, deri tek më pak i fuqishëm:

1. Paratë (ngritja në detyrë, shpërblimet...)
2. Njohja (citimet publike, ndryshimi i titullit të punës, lavdërimet e veçanta...)
3. Pushimet
4. Një "pjesë aksionesh" (pronësi...)
5. Mundësia për të bërë një punë të preferuar
6. Avancimi në karrierë (promovime – edhe brenda një sistemi të shkallëzuar të karrierës)
7. Liria (autonomia në vendin e punës)
8. Rritja personale (mundësi për trajnime shtesë, aftësitë, zgjerimi i një fushe ...)
9. Argëtim - përveç një vendi pune të këndshëm (veprimtari sportive apo të shëndetshme, festat, udhëtimet...)
10. Dhuratat (darka, udhëtime pushimi, dhurata...)

LeBoeuf pohon se njerëzit dhe idetë janë "asetet më të rëndësishme të kapitalit" të një organizate. Prandaj, kompania e suksesshme duhet t’i mbajë dhe ruajë këto asete, dhe të nxisë rritjen e tyre, duke e shpërblyer produktivitetin. Çështja kryesore është të identifikohen, së bashku me secilin punonjës, objektivat specifike të produktivitetit, dhe pastaj të ofrohen shpërblime në përpjesëtim të drejtë me: - sjelljen, - natyrën e organizatës, dhe, - veçoritë e punonjësve të përfshirë.

"Detyra themelore" e një udhëheqësi apo menaxheri të suksesshëm është që t'i bëjë njerëzit të ndjehen optimistë për aktivitetin në fjalë. Për ta bërë këtë, është me rëndësi jetike të dakortësohet një kontratë e objektivave dhe shpërblimeve, me secilin anëtar të grupit. Kontratat e qarta dhe efektive përmbajnë katër elementë:

1. Një objektiv/qëllim kuptimplotë (duke përfshirë nivelin e arritjes dhe kur do të realizohet).
2. Një mënyrë - formale apo joformale - për të regjistruar dhe ndjekur rezultatin (në të vërtetë njerëzit duan të dinë se ku janë në raport me atë ku duhet të jenë, dhe fakti është: "Njerëzit bëjnë atë që matet".
3. Përgjegjësi dhe autonomi për arritjen e objektivit/qëllimit.
4. Një shpërblim kuptimplotë.

Gjatë takimeve me punonjësit ose anëtarët e ekipit, komunikoni hapur këto koncepte. Konfirmoni përgjegjësinë, kërkoni rezultate, lejoni lirinë, dhe në fund, shpërbleni suksesin.

Mendoni rreth asaj se "Çfarë shpërblen secilin?", përqëndrohuni tek ajo që është e rëndësishme, dhe kompania apo organizata juaj do të jetë në rrugën e duhur.