Në disa artikuj më herët kemi trajtuar temën e qarkullimit të punonjësve dhe kostot që ato mbartin për organizatën. Në analizë të faktorëve që ndikojnë, sidomos në largimin e punonjësve të mirë, theksohet se tejlodhja, apo ndryshe rraskapitja në punë, është ndër kryesorët. Tejlodhja apo rraskapitja në punë, është përgjigja e individit ndaj stresorëve kronikë emocionalë dhe ndërpersonalë, brenda vendit të punës. Kjo nuk vjen thjesht nga puna me orar të zgjatur, apo nga një mjedis me kërkesa të larta. Përkundrazi, këtu ndikojnë shumë shkaqe komplekse. Zbulimi i shkaqeve dhe mënjanimi i këtij fenomeni, nuk varet nga punonjësit se sa nga drejtuesit, dhe disa ide mund t'i gjeni në artikullin në vijim, nga Eric Garton. Analizoni punonjësit tuaj! A manifestojnë shenja të stresit, zhgënjimit, pakënaqësisë, cinizmit, indiferentizmit etj.? Kujdes, ndërhyrja juaj TANI, është mëse e nevojshme. Pas pak, do të jetë vonë!

* * * * *

Rraskapitja e punonjësve është një fenomen i zakonshëm, por është një problem që kompanitë kanë tendencën t'a trajtojnë si një çështje e menaxhimit të talenteve, apo çështje personale, dhe jo një sfidë e gjerë organizative. Ky është një gabim.

Kostoja e vërtetë për biznesin mund të jetë më e madhe, në sajë të produktivitetit të ulët në mbarë organizatat, qarkullimit të lartë, dhe humbjes së talenteve më të afta. Drejtuesit duhet t'a pranojnë gabimin dhe rolin e tyre në krijimin e stresit në punë, i cili të çon në rraskapitje, si ngarkesa e madhe në punë, pasiguria dhe rutinat torturuese e punës, që përfshin shumë takime dhe shumë më pak kohë për punë krijuese. Një herë që drejtuesit përballen me problemin, në nivel organizativ, ata mund të përdorin masa organizative për t'a adresuar atë.

Në librin “Koha talenti dhe Energjia”, ne vërejmë se kur punonjësit nuk janë aq produktiv sa duhet të ishin, është zakonisht organizata dhe jo punonjësit e saj, që është për të fajësuar. E njëjta gjë është e vërtetë për rraskapitjen e punonjësve. Kur vrojtuam brenda kompanive me tregues të lartë rraskapitje, dalluam tre fajtorët e zakonshëm: bashkëpunimi i tepruar, disiplina e dobët e menaxhimit të kohës dhe një tendencë për të mbingarkuar më të aftit me shumë punë. Këto forca, jo vetëm që ju vjedhin punonjësve kohën për t'u përqëndruar në kryerjen e detyrave të ndërlikuara ose për gjenerimin e ideve, por ato gjithashtu e ngushtojnë apo zvogëlojnë kohën që nevojitet për rigjenerim. Ja se si mund t'i adresojnë udhëheqësit ato:

Bashkëpunimi i tepruar

Bashkëpunimi i tepruar është një sëmundje e zakonshme në organizatat me shumë vendimmarrës dhe me shumë nyje vendimmarrëse. Kjo e manifeston veten në raunde të pafund mbledhjesh dhe konferencash virtuale, për t’u siguruar që çdo aktor të dëgjohet dhe të jetë në një linjë. Shumë kultura korporatash kërkojnë bashkëpunim shumë më tepër sesa është e nevojshme, për t'a bërë punën. Së bashku, këta faktorë strukturor dhe kulturor, bëjnë një kalendar të copëzuar dhe madje edhe orë të copëzuara gjatë ditës. Hulumtimi ynë zbuloi, se drejtuesit e lartë tani marrin 200 apo më shumë email-e në ditë. Mbikëqyrësit mesatarë i kushtojnë rreth tetë orë në javë (një ditë të plotë biznesi) për t’i dërguar, lexuar dhe përgjigjur komunikimit elektronik, shumë prej të cilave duhet të mos ishin dërguar apo përgjigjur nga këta menaxherë.

Rraskapitja gjithashtu është e nxitur nga të qenit gjithmonë aktiv në aspektin dixhital në vendin e punës, shumë prioritete dhe pritshmëri, që punonjësit të mund t'i përdorin mjetet e tyre dixhitale për të kryer shumë punë, në të njëjtën kohë, dhe për t’u fuqizuar gjatë ngarkesës në punë. Procesi i kryerjes së disa punëve njëkohësisht rezulton të jetë rraskapitës dhe joproduktiv, ndërsa ne kalojmë para-mbrapa ndërmjet detyrave. Kostot e ndërprerjes janë të dokumentuara mirë: kalimi në një detyrë të re, ndërsa ende je në mes të një detyre tjetër, rrit kohën që ju duhet për të përfunduar të dyja detyrat me 25%. Një studim i Microsoft zbuloi, se njerëzve ju duhet një mesatare prej 15 minutash për t'u kthyer në një projekt të rëndësishëm, pas një ndërprerje nga një e-mail.

Kompanitë mund të fillojnë t'a adresojnë problemin e mbingarkesës nga bashkëpunimi i tepruar duke rregulluar strukturat organizative dhe rutinat. Një hap i lehtë është të shikohet numri i nyjeve në organizatë. Këto janë kryqëzime në matricën organizative ku një vendimmarrës ulet. Shtimi i një nyje është shenjë e kompleksitetit të panevojshme organizativ, dhe nyjet organizative veprojnë si pengesa, duke ngadalësuar veprimin dhe duke vjedhur kohën dhe energjitë organizative.

Drejtuesit gjithashtu mund të punojnë mbi krijimin e kulturës dhe trajnimit gjatë punës. Udhëheqësit mund të ndihmojnë në krijimin e normave të reja kulturore rreth kohës dhe t'a bëjnë të qartë se koha e të gjithëve është një burim i çmuar.

Disiplina të dobëta në menaxhimin e kohës

Në organizatat më të mëdha sot, kërkesa për bashkëpunim, në mënyrë të konsiderueshme e ka tejkaluar zhvillimin e mjeteve, disiplinave dhe normave organizative për t'a menaxhuar atë. Në shumicën e rasteve, punonjësit janë lënë t'a zgjidhin vetë se si t’a menaxhojnë kohën e tyre, në mënyrë që të reduktojnë stresin dhe tejlodhjen. Ata kanë aftësi të kufizuara për të luftuar një kulturë korporate, në të cilën mbingarkesa në punë është normë, dhe madje edhe festohet. Dhe në të cilën, pak punonjës kanë fuqinë, ose guximin, për të braktisur takimet e panevojshme.

Por udhëheqësit e kompanisë mund të bëjnë diçka. Hapi i parë është që t'a trajtojnë problemin. Ndërsa drejtuesve u pëlqen të masin përfitimet e bashkëpunimit, disa të tjerë kanë matur kostot. Sot ka mjete të dobishme për të matur se si shpenzohet koha e punonjësve, dhe se si ajo ndikon në rraskapitjen dhe produktivitetin organizativ. Ryan Fuller, bashkëthemelues i një start-up analitik në vendin e punës, nga Microsoft, vë në dukje se drejtuesit shpesh herë, thjeshtë nuk e dinë, se sa kohë shpenzojnë punonjësit në aktivitetet që kontribuojnë në produktivitetin e ndërmarrjeve, bile ata nuk e dinë as se sa kohë humbet, ose shpenzohet më pak, në aktivitete produktive. Produkti i kompanisë së tij tani tregtohet si analizë në vendin e punës nga Microsoft, dhe siguron një mënyrë për të vlerësuar se si shpenzohet koha e punonjësve.  

Mbingarkimi i më të aftëve

Ngarkesat e punës së punonjësve janë rritur në shumë organizata në të cilat punësimi nuk përputhet me rritjen; kompanitë e mbivlerësojnë se sa shumë mund të realizohet me mjetet dixhitale të produktivitetit, dhe rrallë kontrollojnë për të parë nëse supozimet e tyre janë të sakta. Problemi i mbingarkesës ndërlikohet për kompanitë, për shkak se njerëzit më të mirë janë ata, njohuritë e të cilëve kanë kërkesa më të mëdha, dhe të cilët, janë viktimat më të mëdha të bashkëpunimit, shpesh të mbingarkuar. Në një kompani, ne kemi studiuar se menaxherët ishin duke humbur mesatarisht një ditë në javë, për e-mail dhe komunikimet elektronike të tjera, dhe dy ditë në javë në takime. Menaxherët më të talentuar, humbasin edhe më shumë kohë për bashkëpunime, ndërsa puna e tyre jashtë orarit ju siguron atyre më shumë përgjegjësi dhe një ngarkesë pune edhe më të madhe.

I njëjti mjet analitik i punës mund të masë se sa janë humbjet, nga koha e punonjësit, në aktivitete joproduktive, gjithashtu mund të masë edhe kërkesat e tepërta, në kohën e menaxherëve më të mirë, duke u mundësuar drejtuesve të rihartojnë flukset e punës, ose të ndërmarrin hapa të tjerë, për të shmangur mbingarkesën dhe rraskapitjen.

Të gjithë e njohim bilancin njerëzor të rraskapitjes. Normat e pakontrolluara organizative që krijojnë tinëzisht kushtet për rraskapitje, por udhëheqësit mund t’i ndryshojnë ato, për të bërë që rraskapitja të ketë më pak gjasa. Duke i dhënë njerëzve kohë për të bërë punën që sjell suksesin e kompanisë, dhe, e cila, do të sjellë dividentë më të lartë duke rritur produktivitetin, duke favorizuar rritjen e prodhimit dhe duke reduktuar rraskapitjen. Kështu, të gjithë fitojnë.